Wenn ein Software-Techniker einen Mechaniker beobachtet, der versucht, mit Schraubenzieher und Bohrer die neue Software am PC zu installieren, dann lässt sich noch recht eindeutig sagen, wer hier die richtige Brille aufhat. Weniger deutlich wird es, wenn Experten Lösungen suchen, um Kinder sicher über eine stark befahrene Straße zu bringen: Der Polizist regelt den Verkehr, der Bauingenieur plant eine Unterführung, der Pädagoge übt mit den Kindern das Queren der Straße.

Welche Brillen tragen nun aber Manager, wenn es um die Steuerung ihres Unternehmens geht?

These 1

Selbst wenn sie erkennen, dass andere Menschen die (Unternehmens-)Welt durch völlig andere Brillen sehen, bringt sie das nicht dazu, über sich selbst zu reflektieren. Daher sind die folgenden Thesen gar nicht mehr in ihrem Fokus.

These 2

Die meisten Manager betrachten Unternehmen wie Maschinen. Probleme lassen sich damit linear lösen. Der Suche nach Schuldigen kommt große Bedeutung zu. Es zählt das Prinzip der Machbarkeit. Auf dieser Sichtweise basieren viele gängige Konzepte von Betriebswirten und Managementschulen.

These 3

Es lohnt sich, Unternehmen mit der Metapher eines lebendigen Organismus zu begreifen. Denn damit werden wir den Eigenarten von Organisationen eher gerecht und erkennen:

- Lebendige Systeme lassen sich nicht von außen steuern. - Sie reagieren auf Reize und Impulse von außen - sie steuern sich allerdings selbst.

- Steuerung in lebendigen Systemen ist nicht an einer bestimmten Stelle zu verorten, sie geschieht vernetzt an vielen Orten gleichzeitig.

These 4

Manager sollten daher versuchen, die Muster und den Rhythmus ihres Unternehmens zu verstehen.

These 5

Wer bereit ist, diesem Gedankengang zu folgen, kann verzweifeln - "Ich kann ja ohnehin nichts bewirken!" - oder diese Einsicht als Chance begreifen. (Axel Exner*, DER STANDARD, Printausgabe, 5./6.4.2008)