„Interkulturelles Ist und Soll“

22. Oktober 2006, 17:00
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Das Management-Tool "InterKulturAnalyse" ermöglicht die Messbarkeit und Steuerung von "Interkulturellen Kompetenzen" auf organisatorischer Ebene

Wer nicht über die Grenzen hinweg arbeitet, gehört heute schon eher zur Ausnahme, sagt Leo Hauska, Managing Director von Hauska & Partner International Communications. Interkulturelle Kompetenzen seien im Rahmen wachsender Internationalität in den meisten Unternehmen schlichtweg unverzichtbar.

Wurde die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Sprachen, Kulturen, Erfahrungen und Wertvorstellungen bislang von den „interkulturellen Kompetenzen“ des oder der Einzelnen abhängig gemacht, werde heute die Frage lauter, ob nicht auch Organisationen die entsprechenden Rahmenbedingungen oder sogar die Basis für nachhaltiges, interkulturelles Arbeiten bieten sollten.

Vor rund zwei Jahren, so Othmar Hill, President Hill International, wurde im Rahmen der Initiative „Headquarters Austria“ „interkulturelle Kompetenz“ nicht nur als Schlüsselkriterium bei der Mitarbeiterqualifikation, sondern auch als Hebel für das gemeinsame und grenzüberschreitende Fortkommen in der Unternehmenskultur identifiziert. Ein Entwicklungsprojekt für das passende Management-Tool wurde gestartet. Mit dem Ziel, das Management mit einem Werkzeug zu versorgen, das einerseits einen raschen Überblick über die interkulturellen Kompetenzen des Unternehmens verschafft und andererseits auch Informationen darüber liefert, wo Verbesse_rungen vorgenommen werden könnten.

"Kompaktes Tool"

Mittels Online-Befragung sowie qualitativer und quantitativer Interviews, Bezug nehmend auf Management-Instrumente wie Personalentwicklungssysteme, auch auf vorhandene Tools wie eine Mitarbeiterzeitung oder das Firmenleitbild, könne, so Hill, ein „Ist-Soll-Vergleich“ erhoben werden. Der aktuelle Status werde mit Kennzahlen versehen, die Benchmarkings ermöglichen. Dabei umfasst seien die vier zentralen Bereiche Werte-, Personal-, Kommunikations- und Organisationsmanagement.

Alle vier Bereiche werden sowohl in den Headquarters als auch in den Niederlassungen erhoben, um somit anhand der gemeinsam festgelegten interkulturellen Kompetenz-Ausrichtungen auch gemeinsam zu wachsen respektive Kommunikationsflüsse und Know-how-Transfer in beide Richtungen besser zu ermöglichen, als dies zurzeit – zumindest in manchen global agierenden Unternehmen – der Fall sei. Denn die größte Herausforderung ist es, sagt Othmar Hill, „Verschiedenheit überhaupt auszuhalten“ – ohne Empathie, gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz der anderen Kulturen gebe es hier kein gemeinsames Fortkommen, sagt er.

Kosten und Chancen

Dies nehme auch Bezug auf die Herausforderung nicht _weniger Headquarters, das Know-how ihrer Expatriots in den ausländischen Töchtern etwa auch Nutzen und Gewinn bringend zu retransferieren, so Hill weiter. Der kommunikations- und wirtschaftspsychologische Fokus der InterKulturAnalyse ermögliche es, so Hill, mit wesentlich _weniger Informationseinsatz beschleunigte Stabilisierung und optimale Synergiennutzung zu erreichen.

Das Tool mache die organisatorischen Möglichkeiten im Spektrum der interkulturellen Kompetenzen einfach bewusster, vor allem steuerbar, sagt Hauska. Nach einer Analysephase von zwei bis drei Monaten könne man punktgenaue Maßnahmen setzen. (Heidi Aichinger, Der Standard, Printausgabe 21./22.10.2006)

Interkulturelle Kompetenz ist nicht mehr individuelle Angelegenheit, sondern Managementaufgabe, so Experten. Foto: EPA

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    foto: christian fischer
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