System Absturz

5. Oktober 2006, 12:28
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Gewalt als Folge von Überforderung und katastrophaler Kommunikation - Kriminalpsychologe Thomas Müller im Gespräch über Workplace Violence

Was ist heute normal? Der österreichische Kriminalpsychologe Thomas Müller, den man bis dato vor allem mit Investigationen rund um spektakuläre (aber nicht selten umso unauffälligere) Gewaltverbrecher assozierte – er legt in seinem jüngsten Buch "Gierige Bestie" einen auf den ersten Blick eher unauffälligen, aber gerade deshalb umso brisanteren Fall dar: Der Mitarbeiter einer großen Firma erpresste das Unternehmen mit internen Daten, die er an sich gebracht hatte. Deren Veröffentlichung hätte nicht nur dem Unternehmen schwer geschadet, sondern auch größere wirtschaftliche Netzwerke ins Wanken gebracht. Offenkundig hatte der Mann seit geraumer Zeit privat und im Beruf unter immensem Druck gestanden und agierte aus dem Gefühl heraus: Ich habe nichts mehr zu verlieren.

STANDARD: In Ihrem Buch konstatieren Sie: Dieser Rachefeldzug eines Einzelgängers sei ein durchaus alltägliches Krisenszenario.
Thomas Müller: Er ist tatsächlich nur ein Fall von vielen. Schon in meinem ersten Buch Bestie Mensch ging es in einem Kapitel um einen Spitzenmanager, der Zug um Zug, schleichend in eine Situation kam, wo er nicht mehr weiter konnte. Erstaunlicherweise bekam ich gerade auf dieses Kapitel eine Flut von Rückmeldungen von Leserinnen und Lesern: Ihnen sei es auch so gegangen, sie empfänden das auch so. Der Fall, den ich im neuen Buch anonymisiert schildere, mit einer paar Veränderungen, ist nur einer von vielen. Und so begann ich Zug um Zug Studien zu lesen, die sich absolut fundiert und vertrauenswürdig mit dem Thema „workplace violence“ auseinandersetzen. Statistisch gesehen ist jeder zweite Betrieb im deutschen Sprachraum davon betroffen. Schadenssumme pro „work place violence“-Fall: von 1000 Euro bis zu dreistelligen Millionensummen. Und das hat mich interessiert.

STANDARD: Workplace violence: Was fällt denn alles unter diese Kategorie?
Thomas Müller: Alle Formen von Handlungen am Arbeitsplatz, die einen Mitarbeiter ebenso wie einen Vorgesetzten, einen Aktionär, einen Aufsichtsrat von einer Sekunde zur anderen in eine hohe Belastungssituation hineinbringen. Bis einer in der Früh aufwacht und sagt: Heute ist ein schlechter Tag, der Mitarbeiter XY geht mir auf die Nerven, dem tue ich jetzt irgendetwas an. Ich nötige ihn, ich schreibe ihm eine böse E-Mail, ich stopfe etwas in eine Türschnalle im Betrieb, ich greife in die Portokasse, ich erpresse, ich stehle Daten oder – siehe den Direktor der Zürcher Kantonalbank, der 2004 zwei Kollegen erschossen hat.

STANDARD: Stress oder auch nur Druck sind doch keine neuen Phänomene: Warum entladen sich derartige Situationen heute so gewalttätig?
Thomas Müller: Definitiv nicht neu an diesem Problem ist die Tatsache, dass es Leute gibt, die so tun, als ob sie von ihren Untergebenen alles verlangen können. Ich versuche nun aufzuzeigen, wie das eskalieren kann. Im Prinzip kann ja jeder von uns unter ganz bestimmten widrigen Voraussetzungen in eine Situation hineinkommen, wo er sagt, ich mag jetzt nicht mehr. Und da scheint es offensichtlich einen Wechsel in der Gesellschaft gegeben zu haben. Vor 50, 60, 70 Jahren, wenn jemand massive Schwierigkeiten mit dem Nachbarn, der Umwelt, der Familie hatte, ist er im schlimmsten Fall depressiv geworden und hat sich umgebracht. Das ist heute so nicht mehr der Fall. Wenn wirklich massive Stresssituationen passieren, da rotten Leute die ganze Familie aus, meist an hohen Feiertagen oder langen Wochenenden, dann, wenn die Leute miteinander verstärkt reden müssen und das geht nimmer. Aber sich selbst tun sie nichts.

Am Arbeitsplatz scheint das gleiche Phänomen aufzutreten. Früher, wenn einer nicht einverstanden war, und er hat die Möglichkeit gehabt, dann ist er gegangen. Heute geht das nicht mehr so leicht. Ein Arbeitsplatz wird immer mehr wert. Jetzt tritt offenbar eine eigenartige psychologische Reaktion ein: Mir geht’s nicht gut, aber wenn es meinem Chef noch schlechter geht, dann geht es mir ein Stückchen besser. Mein Selbstwertgefühl saust immer nach unten, und bevor ich aufschlage, mache ich etwas, um mein Selbstwertgefühl zu steigern.

STANDARD: Diese Aggression nach außen: Hat die vielleicht auch damit zu tun, dass einem heute immer mehr nahe gelegt wird, dass man Zeichen setzen, „sich verwirklichen“ soll?
Thomas Müller: Das wäre ein interessanter Aspekt. Aber drei Punkte ziehen sich in allen analysierten Fällen durch: Erstens gab es immer eine länger dauernde Stresssituation. Niemand wacht in der Früh auf und sagt: „Jetzt schädige ich meinen Chef oder den Vorgesetzten“. Aber wenn jemand mindestens fünf, sechs Monate hohem Druck ausgesetzt ist und niemand nimmt zur Kenntnis, dass es mit ihm bergab geht? Mit einer vernünftigen Art der Kommunikation – Danke, das hast du gut gemacht, gib mir eine Rückmeldung, was ist los mit dir? etc. – könnte er den Stress abbauen.

Dazu kommt zweitens das Fehlen der Identifikation mit dem Betrieb. In vielen Unternehmen, aus welchen venünftigen Gründen auch immer sie rationalisieren und fusionieren und outsourcen, fragen sich die Leute: Für wen arbeite ich eigentlich? Wenn dann drittens noch widrige private Umstände eintreten – eine komplexe Scheidung, ein Todesfall, ein Unfall, eine Krankheit – rutscht so einer in seinem Selbstwertgefühl langsam immer weiter nach unten, und bevor er aufkracht, macht er irgendetwas, um sich wieder nach oben zu bringen. Wenn jemand eine Waffe zu einer Sitzung mitbringt, sagt er ja nichts anderes als „mein Selbstwert ist beim Teufel“; wenn jemand ein vertrauliches Papier verschwinden lässt, dann ist das ein ganz kleines Zeichen, wo er sagt: Jetzt bin ich wieder ein Stückchen wichtiger.

STANDARD: Nahe liegend wäre in unseren Tagen, dass sich Unternehmer und Personalchefs von Psychologen wie Ihnen schulen lassen, die „labilen“ Mitarbeiter erkennen – und sofort feuern. Man kennt ja die Episoden von Angestellten, denen man pronto den Computerzugang sperrt, damit sie keine nachträgliche Sabotage begehen.
Thomas Müller: Ich habe das schon bei einigen Fällen gesehen, weil ich ja in zunehmendem Maße auch größere Firmen diesbezüglich berate: Eine Person freizustellen und zu sagen, deine Arbeitszeit ist beendet, ich drehe den Computer aus, gib mir deinen Schlüssel, deine Codekarte, deine Zugangsberechtigung etc. – zu glauben, dass damit das Problem beendet ist, das ist naiv. Und ich habe gerade jetzt einen Fall, wo jemand mit einem angekauften Leichenwagen ständig bei der Eingangstür seiner früheren Firma vorbeifährt. Der verteilt Zettel und verkündet: Wer auf meiner Liste oben steht, wird zu Schaden kommen.

Natürlich ist es gerechtfertigt und notwendig, dass man sich von Leuten trennt, wenn man nicht so viel Arbeit hat oder weil sich jemand unbotmäßig verhält, aber es ist immer die Frage des Wie. Ich versuche jetzt eben aufzuzeigen, dass die Art und Weise, wie wir miteinander kommunizieren ein Schlüssel dafür ist, ob wir etwas auslösen oder nicht. Tatsache ist: Ein vernünftiges Gespräch zu führen wird offensichtlich in zunehmendem Maße für manche Leute schwieriger.

STANDARD: Gut, aber die Logik „Seid’s zum Herrn X in Zukunft freundlicher und kommunikativer, weil sonst schießt er irgendwann um sich“ – die dürfte bei vielen Spitzenmanagern eher erhöhte Besorgnis als Offenheit bewirken.
Thomas Müller: Schön wär’s, wenn der Herr Spitzenmanager den Herrn X sofort erkennen und richtig einschätzen würde. Aber das ist ja auch ein Diskussionspunkt: Wenn ein Personalchef ausschließlich Lebensläufe studiert um festzustellen, ob jemand geeignet ist für einen Job, dann mag das ja fachlich stimmen. Aber dass ein Mensch drei Studien hinter sich gebracht hat, ausgezeichnete Zeugnisse vorweist und fachlich knapp am Nobelpreisträger vorbeigeschrammt ist – das heißt noch lange nicht, dass der auch nur die Verantwortung für vier Leute übernehmen kann. Das ist ein bisschen wie nach Amokläufen in Schulen, wo nachher alle fassungslos sagen: Aber das waren ja die bravsten Schüler vorher, es war nicht vorhersehbar!

Dabei gibt es sehr wohl Anzeichen für so eine Eskalation. Und wenn in einer Firma die Katastrophe passiert ist und es sitzen alle beieinander, der Aufsichtsratvorsitzende, die Leute von der Geschäftsleitung, der Personalchef, der unmittelbare vorgesetzte Mitarbeiter – dann heißt es: Ach ja, hat jeder ein bisschen Information gehabt. Aber keiner hat alle Informationen gehabt, was ja wieder ein Mangel an Kommunikation ist innerhalb einer Institution.

Natürlich es gibt Merkmale. Wenn jemand plötzlich beginnt, um 6 Uhr in der Früh ins Büro zu kommen, um 10 Uhr geht er wieder, dann kommt er wieder um 5 – da kann es schon sein, dass sein Chef sagt, mich stört das nicht. Die Akten sind ja erledigt, die Telefongespräche sind geführt, der Umsatz ist gleich oder sogar gestiegen. Der Mitarbeiter arbeitet sauber und brav: Das ist die eine Interpretation. Eine andere ist, er will mit dem Rest der Leute, die immer da sind, nicht mehr kommunizieren.

Ein weiterer Irrtum: Viele glauben, dass Mitmenschen, die dann irgendwann sagen „Ich kann nicht mehr“, wie der Kasperl aus der Kiste heraushüpfen. Das stimmt nicht. Ich habe noch keinen Fall gesehen, wo diese Leute nicht im Vorfeld die Zeit ihres Vorgesetzten nicht in Anspruch genommen haben. Aber wenn der sich schon bald genervt verleugnen lässt, wenn der Herr X mit seinen vielleicht etwas seltsamen Anliegen schon wieder im Vorzimmer steht? Ich habe in den vergangenen Jahren mit vielen gesprochen, die aus so einer Situation heraus schwerste Verbrechen begangen haben und jetzt in Gefangenenhäusern sitzen. Ohne Ausnahme haben alle gesagt: Wenn in der Zeit, wo ich zusammenbrach, einer gesagt hätte: „Kann ich helfen?“ – vieles wäre nicht passiert. (Das Interview führte Claus Philipp/DER STANDARD-Printausgabe, 30.09./1.10.2006)

Zur Person

Der in Tirol geborene Kriminalpsychologe Thomas Müller, berühmt für seine Aufklärungstätigkeit in berühmten Fällen (Franz Fuchs, Jack Unterweger): In den USA hat er nicht nur beim FBI-Profiler Robert Ressler studiert. Er hat ebendort und in der amrikanischen True-Crime-Literatur wohl auch verinnerlicht, dass man über ein ungewöhnliches Arbeitsfeld auch ungewöhnlich erfolgreich erzählen kann. Sein erstes Buch "Bestie Mensch" (2004) avancierte zu einem viel diskutierten Bestseller.
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    In vielen Unternehmen steigen Konkurrenzverhalten und Druck auf die Mitarbeiter. Workplace Violence heißt der neue Fachbegriff. Das Phänomen ist weit verbreitet und kommt auch Firmen immer teurer zu stehen.

  • Kriminalpsychologe Thomas Müller
    foto: matthias cremer

    Kriminalpsychologe Thomas Müller

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