2. Die Führungskraft schätzt den Widerspruch, hört aber nicht zu, wenn jemand anderer Meinung ist.
„Ich hab’ sie doch schon x-mal eingeladen mir zu widersprechen - verdammt noch einmal - und sie trauen sich noch immer nicht!“
3. Zweifel, Bedenken, alternative Vorschläge werden als Verrat gesehen.
Dahinter steht eine Leitanschauung, dass Einigkeit immer der oberste Wert in jeder Situation in einem Unternehmen ist. Dem möchten wir die These gegenüberstellen, dass beim Wahrnehmen von Wirklichkeiten, bei der Einschätzung von Möglichkeiten und beim Bewerten der Widerspruch die Qualität von Entscheidungen hebt.
4. „Solange die da unten nichts machen, machen wir auch nichts.“
Führungskräfte sehen oft richtig, dass es bei der Information natürlich nicht nur allein die Bringschuld der Führungskraft gibt, vergessen aber oft dabei, dass sie als Strukturierer der Information gefordert sind.
5. Pseudoobjektivierte Leistungsbeurteilung
Es ist unglaublich, welche Mühen Unternehmen bereit sind, auf sich zu nehmen, um ein pseudoobjektives Beurteilungssystem einzuführen - besonders wirkungsvoll in Zusammenhang mit dem Mitarbeitergespräch. Dieses Gespräch, das sonst geeignet wäre, Grundsätzliches zur Sprache kommen zu lassen, degeneriert dann oft zu einem wilden Feilschen um Prozentpunkte und fragwürdige Skalenwerte. Die Lösung: eine anlassbezogene Leistungsbeurteilung.
6. Stress als Statussymbol
In vielen Unternehmen ist das "Breitseit-Imponiergehabe" mit der zeitlichen Belastung ein markanter Teil der Unternehmenskultur. Wenn Führungskräfte Arbeitsbelastung und Stress oft als Begründung für das Nichteinhalten von Vereinbarungen anführen, dann übersehen sie dabei oft, dass sie damit einen prägenden Beitrag zur Unternehmenskultur leisten. Ansätze zum besseren, ökonomischeren Zeitmanagement oder zur verbindlichen Vereinbarung von Formen des Umgangs miteinander werden dann oft als unmöglich hingestellt.
7. Auf Äußerungen der MitarbeiterInnen gibt es keine Reaktion
Meinungen der MitarbeiterInnen verpuffen nach oben, z.B. im Mitarbeitergespräch.
8. Unverständlichkeiten werden nicht verständlich gemacht.
Eine einfache, wertschätzende Umgangsform fehlt. Die Denkweise, dass Mitarbeiter emotionslos ihre Pflicht erfüllen, steckt da dahinter.
9. Unklare Ziel- und Qualitätsvorstellungen beim Übertragen von Aufgaben
Beim Delegieren, aber auch beim Gestalten von Schnittstellen innerhalb und zwischen Abteilungen herrschen oft Unklarheiten. Den MitarbeiterInnen wird größere Entscheidungsfreiheit signalisiert, man ist dann aber über das Ergebnis enttäuscht.
10. Fehlerkultur
Zuerst attackieren und den Schuldigen suchen, statt die Ursachen zu eruieren unddann herauszuarbeiten, was gegen das Wiederauftreten eines gleichen oder ähnlichen Fehlers getan werden kann.
11. Irrtümer werden nicht zugegeben.
Man glaubt, durch flaue Ausreden das Gesicht wahren zu können. Dahinter steht, dass Mitarbeiter sehr unterschätzt werden und dass manche Führungskräfte glauben, dass sie durch das Zugeben von Fehlern an Respekt verlieren.
12. Unternehmenskultur: „Führen Sie, aber verwenden Sie ja keine Zeit dafür!“
Viele Führungskräfte beschäftigt die Frage, wie viel Zeit sie für das Führen investieren sollen - in machen Unternehmen gibt es dazu sehr widersprüchliche Botschaften.
