Unternehmen wachsender Märkte entwickeln ihr Personal dagegen flexibler und mit weniger Mitteleinsatz.

Mitarbeiter sind das wichtigste Potenzial des Unternehmens - das als Credo. Aber: Weniger als die Hälfte der Befragten können eine Korrelation von Unternehmens- und Personalentwicklungszielen bestätigen, so ein Ergebnis der Global Human Capital Study 2005 von IBM, zu der über 300 Unternehmen weltweit mit über 100 Personalchefs beigetragen hatten. Vor allem Unternehmen gesättigter Märkte - zu denen sich immerhin mehr als die Hälfte der Befragten zählten - würden Gefahr laufen, an Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren, wenn diese ihrem Humankapital nicht mehr und gezieltere Aufmerksamkeit zuteil werden ließen. Die Mitarbeiterzufriedenheit sinke (siehe Grafik) etwa im selben Maß, in dem die Anzahl der Krankenstandtage steige.

Die Konkurrenzfähigkeit werde zu wenig auf die Workforce bezogen, die auf Marktveränderungen immer schneller reagieren müsse, so Johann Hainzl, Personaldirektor der IBM Österreich. Der Fokus müsse mehr auf den Bereich des Human Resource Controlling rücken. Denn anders als in gesättigten Märkten würde in Unternehmen wachsender Märkte mehr Wert auf Mitarbeiterführung und -auswahl gelegt. Und auch die Studie belegt: Selbst wenn in aufzubauenden Märkten alle Zeichen auf "Wachstum" stehen (die Tools also andere sind), wird mit weniger Mitteln effizienter und zielgerichteter gearbeitet.

Hausaufgaben machen

Die Studie zeigt eine deutliche "Negativspirale": Ist ein Markt etabliert, wenn nicht bereits gesättigt, folgt die Konsolidierung - die Ausgaben für Personalentwicklung würden dann oft in die Abteilungen selbst fließen, der Fokus würde mehr auf die Prozesse selbst als auf ihrer Nützlichkeit für die gesamte Organisation liegen. "Viele Personalentwickler haften zu sehr am traditionellen Ansatz Plan- Budget-Ausführung an und finden dafür völlig veränderte Marktsituationen vor", so ein Studien-Statement. "Man muss seine Hausaufgaben schon machen", so Johann Hainzl. Dafür bedürfe es etwa eines Skills-Management-Systems, so der Personaldirektor. Bei IBM hätte sich eine "Ist-Soll-Analyse" für jeden einzelnen Mitarbeiter bewährt. Die Ergebnisse würden in individuelle Entwicklungs- und Schulungspläne fließen, so Hainzl weiter. Dies gelte für alle Mitarbeiter - Diversity gehöre viel stärker betont. Die 17 Prozent an "mature workers", wie die Workforce der über 50-Jährigen bei IBM genannt wird, seien unverzichtbar.

Es sei wichtig, weiter in Personalentwicklung zu investieren. Denn Wissen sei Markt, so Hainzl. Am Ende des Tages seien es die Werte, die übrig bleiben. Und diese bestimmen den Wettbewerb. (Der Standard, Printausgabe 11./12.6.2005)