Guter Rat: Aufsichtsrat

28. Juli 2005, 14:39
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Die oft geforderte Offenlegung von Managergehältern ist kontraproduktiv, weil sie nicht zu Mäßigung führt - Ein Kommentar der anderen von Martin Hagleitner

Zugegeben, nichts als das große Geld eignet sich besser, schnelles Kleingeld zu machen, vor allem politisches. Und es gibt sicher kaum eine simplere Formel, mit der auf die Herausforderungen der Globalisierung geantwortet werden kann, als "Die Manager verdienen zu viel".

Dass Politiker beiden Verführungen leicht erliegen - wie erst jüngst in der öffentlichen Debatte - ist aus ihrer Sicht verständlich. Aber trotzdem falsch. Denn statt Politik der Gefühle ist Sachlichkeit gefragt.

Dass es bei Gehältern das einzig selig machende Rezept nicht gibt, hat schon der Doyen der Managementlehre, der gebürtige Österreicher Peter F. Drucker, festgestellt: "Es gibt keine guten Entlohnungssysteme, sondern nur schlechte und noch schlechtere."

Seitens des Malik Management Zentrum St. Gallen plädieren wir seit geraumer Zeit für einen Neuanfang bei der Bezahlung von Top-Managern. Denn die Erfahrung zeigt: Es gibt kein funktionierendes arithmetisch-mechanisches System der Einkommensbestimmung für die komplexen Aufgaben im Top-Management.

Übers Ziel hinaus

Kein solches System wird dem raschen Wandel der Bedingungen gerecht, unter denen es funktionieren müsste. Genauso kurz greift die Meinung, eine öffentliche Be- oder Verurteilung von Gehältern wäre die richtige Lösung von Wirtschafts- und Standortproblemen.

Bemüht man in dieser Diskussion gar den Begriff Ethik, schießt man definitiv übers Ziel hinaus. Es reicht - vielleicht etwas althergebracht, aber immer noch äußerst wirksam - der Begriff der Verantwortung, und in diese darf und soll jeder Entscheidungsträger genommen werden.

Die verzerrte Kritik an den Gehältern von Top-Managern und die "Heuschrecken-Polemik" übersehen jedenfalls eines: Auch Unternehmen, die dem Top-Management hohe Gagen zusprechen, investieren in den Standort durch hohe F&E-Investitionen, höherqualifizierende Ausbildungen und die Sicherung von Wettbewerbspositionen durch das konsequente Erschließen von Auslandsmärkten.

Die Offenlegung von Managergehältern führt, wie wir an internationalen Beispielen sehen können, nicht zur Mäßigung, sondern zu Anpassungen nach oben. Es profitieren die Manager, die noch nicht so viel verdienen wie andere.

Auch ein aktueller Vorschlag, die Höhe der Managergehälter zum Entscheidungsfaktor bei der Vergabe öffentlicher Aufträgen zu machen, ist nicht zu Ende gedacht. Wird dann das Unternehmen, das die bessere Qualität bietet und den Managern für diese Leistung entsprechende Gehälter bezahlt, benachteiligt?

Die Debatte bewegt sich derzeit zwischen zwei Polen - Manager-Bashing auf der einen Seite, Bunkerstimmung bei den Top-Entscheidern auf der anderen. Nichts bewegt sich, es fehlt die Debatte über Lösungen. Was ist die Alternative zum Status quo?

Es gibt nur eine: nämlich die autonome Entscheidung des Aufsichtsrates in freier Würdigung aller Umstände. Diese Lösung ist zwar weit von einem Ideal entfernt, aber sie ist die beste durchführbare: Der Aufsichtsrat gewinnt damit seine wichtigste Funktion wieder zurück, nämlich, die Gesamtleistung des Unternehmens, die Art ihres Zustandekommens und den Beitrag der Führungskräfte zu bestimmen und zu bewerten. Dadurch erfüllt der Aufsichtsrat seine Kernaufgabe.

Klare Vorteile

Zu rechtfertigen sind die vom Aufsichtsrat bestimmten Gehälter gegenüber den Aktionären, und den Unternehmen sollte weiter freistehen, ob sie die Gehälter publizieren oder nicht.

Der entscheidende Vorteil dieser Vorgangsweise: Das Management kann bei dieser Art der Einkommensgestaltung seine Leistung nicht mehr einfach aus kurzfristigen Faktoren wie guten Quartalsergebnissen und kurzfristig optimierten Kennzahlen ableiten, sondern es muss sie umfassend darstellen, belegen und begründen.

Die Krux am derzeitigen Wirtschaften ist ja nicht die Höhe der Gehälter, sondern die Art, wie Erfolg gemessen wird. Nämlich fokussiert auf analystengetriebene Ratios, die sich auf kurzfristige Erfolge konzentrieren - ohne Nachhaltigkeit und ohne Blick auf langfristig gesunde Unternehmen.

Wer schnell die Gewinne in immer höhere Höhen bringt und die Aktienkurse hinaufpeitscht, ist erfolgreich. Aber das ist falsch. Unternehmen, die sich dem Shareholder-Value als oberster Maxime hingeben, ordnen dem Gewinn alles unter und vergessen auf ihre Marktstellung, auf ihre Innovationskraft, auf ihre Kunden.

So gesehen ist schneller "Erfolg" gar keiner, langfristig untergräbt er die Robustheit von Unternehmen, schon bei geringsten Turbulenzen und einem fortdauernden konjunkturellen Frost sorgen die Analystenlieblinge von heute für die bösen Überraschungen von morgen.

Der Aufsichtsrat muss sich intensiv mit der Gesamtlage und dem Top-Management befassen, damit er diese Aufgabe auch wirklich kompetent erfüllen kann. Das ist arbeitsintensiv, aber dafür wird er bestellt und bezahlt.

Professionelle Unternehmensaufsicht nimmt sich ernst und wird ernst genommen. Bei besonderer Management-Leistungen ist nicht ausgeschlossen, dass auch die Gehälter dafür steigen. Ein Aufsichtsrat, der sich der Verantwortung für die Einkommensgestaltung bewusst ist, handelt anders - noch gründlicher und reflektierter - für das Unternehmen.

Natürlich kann man einwenden, dass auch Entscheidungen von erfahrenen, kompetenten Aufsichtsräten subjektiv sind. Aber jede Entscheidung ist subjektiv. Es kommt darauf an, dass sie nicht willkürlich ist.

Neidgesellschaft

Man darf auch hinterfragen, ob Politiker die Richtigen wären, direkt oder indirekt in die Einkommensgestaltung einzugreifen? So wird aus einer Leistungs- schnell eine Neidgesellschaft, und es klingt nach Renaissance der Plan- und Staatswirtschaft, die ja schon lange gescheitert ist.

Es gibt noch eine Lösung, die in der aktuellen Diskussion nicht erörtert wird: Die stärkere Einbindung von Managern in die unternehmerische Verantwortung. Viele Manager handeln zwar unternehmerisch, aber ihr Risiko entspricht nicht dem des echten Unternehmers.

Es gibt hervorragende Unternehmen, wo jemand, der ins Topmanagement gelangt, auch unternehmerisches Risiko übernehmen muss - auch das kann ein Teil richtiger "Corporate Governance" sein. (DER STANDARD, Print-Ausgabe, 09.06.2005)

Der Autor ist Geschäftsführer der österreichischen Niederlassung des Malik Management Zentrums St. Gallen in Wien.

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Malik Management Zentrum
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    Josef Ackermann gilt vielen sowohl als Deutsche-Bank-Chef als auch als Mannesmann-Aufsichsrat als Sinnbild für den gierigen Top-Manager.

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