Die größten Fehler würden zu Beginn gemacht: Nicht nur würden viele auf "leere" Unternehmen setzen, jene nämlich, die aufgrund ihrer "Strukturerstarrung" nicht einmal mehr zusammenfallen könnten. Noch schwerwiegender sei bei Fusionen die Vernachlässigung des "Faktors Mensch", so das Team rund um Othmar Hill, Personalberatung Hill International. Die Persönlichkeitsstruktur sei neben Landes-, aber auch Unternehmenskultur nicht vereinfachend zu sehen, zu sehr würde das Gesamtbild der Neustrukturierung dadurch verzerrt, so die Experten aus nunmehr 15-jähriger Praxiserfahrung im zentral-und osteuropäischen Raum.

Laut eigenen Untersuchungen würden rund 67 Prozent der Manager glauben, dass die Kulturunterschiede Hauptursache für die Schwierigkeiten auf internationalem Feld seien. Mehr als die Hälfte der Auslandsentsendungen müssten aus diesem Grund abgebrochen werden.

Wenn aber Erstbesetzung und Post-Merger-Performance perfekt seien, würde sich das nach Firmenzusammenlegungen als "Immunsystem" für den gesamten neuen Komplex bezahlt machen, so die Experten weiter. Professionell begleitet, sei nicht allein die Fusionsbeschleunigung vorprogrammiert, sie sei zudem chancenreicher und bei weitem weniger "schmerzvoll". Eine Tatsache, der nunmehr auch KMUs und nicht nur Konzernriesen ins Auge zu schauen bereit seien, so die Experten. Alle Vorgehen würden von Wien aus geplant, supervisiert und vor Ort von "Natives" begleitet, um dem argumentativen Feigenblatt eines vermeintlichen "Sprachproblems" keinen Platz einzuräumen, so die Experten. Nur allzu häufig würde man sich gerne dahinter bedeckt halten wollen.

Post-Merger-Schritte

Um auf Grundlage einer gemeinsamen Wertebasis ein neues Firmenleitbild zu erschaffen, bedarf es vorab eines "Cross-Cultural Kick-off" (siehe Grafik), bei dem so vielen Beteiligten wie möglich die Gelegenheit geboten würde, einander kennen zu lernen, "kulturelle" Unterschiede in den Fokus zu nehmen, so Klara Parfuss, Coach und Trainerin der Post-Merger-Expertengruppe bei Hill. Damit würde, so Franz Schaudy, Hill-Organisationsentwickler, vor allem der "Angstbasis" entgegengewirkt.

Als zweiter Maßnahmenschritt folge das "Management-Audit", eine strukturelle Extraktion einzelner Mitarbeiterpotenziale, so Elisabeth Leyser. Das wiederum bilde den Ausgangspunkt für den strukturellen Überbau für Placement, Mentoring und in weiterer Folge für das Monitoring, so Othmar Hill ergänzend. Das Monitoring, so Mediator Michael Zumtobel, gelte vor allem einem zukunftsgerichteten Commitment, u. a. Abläufe, Strukturen, Konflikte und das wechselseitige Verständnis betreffend. Begleitet würde dieser Überbau von Trainings, Workshops, Teamcoachings und interkultureller Mediation in unterschiedlicher Intensität. Und nicht zuletzt würde das Benchmarking Auskunft über die Nachhaltigkeit der neuen "Corporate Culture Competence" Auskunft geben. (Der Standard, Printausgabe 28./29.5.2005)