"Der zweite Satz vieler junger Manager ist Work-Life-Balance"

    4. November 2018, 09:00
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    Warum Betten-Reiter-Eigner, Peter Hildebrand, ältere Mitarbeiter einstellt und was ihm bei den Jungen auffällt

    Peter Hildebrand wechselte vor 30 Jahren von der Erdölindustrie in den Heimtextilienmarkt und sprang dort erstmals in einen Berg von Federn. Mit seiner Frau stellte er die Handelskette Betten Reiter auf neue Beine. Jungen Unternehmern empfiehlt er den Weg in die weite Welt. Er selbst bekommt bei widrigem Wetter Sehnsucht nach seinem einstigen Nomadenleben. Unbedingt will er noch zu den Wasserfällen von Iguaçu.

    STANDARD: Zieht es Sie manchmal noch in die Ferne?

    Hildebrand: Das Gras ist auf der anderen Seite des Zauns immer grüner. Als ich im Ausland war, hat es mich nach Hause gezogen. Jetzt habe ich schon manchmal Sehnsucht nach dem anderen Leben. Vor allem wenn das Wetter in Österreich schlecht wird.

    STANDARD: Sie haben über zwölf Jahre lang ein Nomadenleben geführt, in neun Ländern gelebt, in 20 Ländern im Erdölservice gearbeitet. Haben Sie Sehnsuchtsorte?

    Hildebrand: Ich lebte in Kuwait, in Ägypten, im Oman, in Saudi-Arabien, Griechenland, Deutschland, Holland und Japan. Am wohlsten habe ich mich im Oman gefühlt. Die Menschen dort waren tolerant und freundlich, und es gab damals noch kaum Touristen. Es war ein anderes Oman als heute.

    STANDARD: Warum wurden Sie irgendwann dann doch sesshaft?

    Hildebrand: Wenn ich ehrlich bin, nach so langer Zeit des Wanderlebens ... Japan war zuletzt auch kein einfaches Umfeld, wenn du die Sprache nicht sprichst, die Schrift nicht kennst, nur die Informationen erhältst, von denen die Japaner wollen, dass du sie bekommst. Betten Reiter suchte damals einen Leiter für die Filiale in Leonding. Ich schlug es meiner Frau vor. Sie meinte: Wenn du dich traust. Also sind wir nach Österreich zurück.

    STANDARD: Von der Erdölindustrie in den Heimtextilienmarkt – das klingt nach einem Kulturbruch.

    Hildebrand: Ich war ein absoluter Quereinsteiger, hatte null Ahnung vom Textilgeschäft. Aber ich kam bei der Tür herein, die Federreinigungsmaschine war kaputt – ich bin in den Federnberg hinein und habe die Maschine repariert. Ich arbeitete mich halt hinein. Es gab immer Bereiche in der Firma, die keiner wirklich betreuen wollte. Ich nahm mich all dieser Dinge an.

    Die Schwäche von Familienbetrieben ist die Liebe der Eltern zu ihren Kinden, sagt Peter Hildebrand.

    STANDARD: Sie wuchsen in einer Kärntner Bauernfamilie auf. Was wurde aus Ihrer Landwirtschaft?

    Hildebrand: Wir haben immer damit gekämpft zu überleben. Bauer zu werden war daher nicht wirklich mein Sehnsuchtsziel. Ich habe den Hof jedoch heute noch, bin Nebenerwerbslandwirt. Mein Vater lebt noch dort. Die Äcker sind verpachtet, den Wald bewirtschafte ich selbst. Für Tiere habe ich keine Zeit. Die Landwirtschaft prägt mich auch heute noch. Man lernt, dass das, was gerade getan werden muss, Vorrang vor allem anderen hat. Wenn das Heu trocken ist, dann muss es sofort eingebracht werden, nicht morgen.

    STANDARD: Wo lernt man unternehmerisches Handwerk?

    Hildebrand: Ich leitete als Student einst ein Heim mit 320 Studenten. Glauben Sie mir, da lernt man das. Und dann natürlich in einem internationalen Konzern der Erdölindustrie, bei dem ich die Karriereleiter hinaufstieg. Die Branche ist sehr finanzstark, Einsatzzeiten bis zu 40 Stunden ohne Schlaf waren jedoch keine Seltenheit.

    STANDARD: Sie landeten bei Betten Reiter in einem kleinen privaten Betrieb. Worin liegt die Schwäche von Familienunternehmen?

    Hildebrand: Es ist die Liebe der Eltern zu ihren Kindern. Unter einem großen Baum wächst kein zweiter großer Baum. Man müsste den Kindern sagen: Geht hinaus in die Welt. Dann kommt zurück und übernehmt den Betrieb. Tut man das nicht, werden sie immer Juniorchefs bleiben. Firmen, die von Patriarchen aufgebaut werden, deren Kinder sie schwer fortführen können – das sind ja keine Einzelfälle. Ein Baum braucht, um groß zu werden, Licht, Wasser, aber auch noch Sturm, der ihn stark macht.

    STANDARD: Auch Betten Reiter erlebte stürmische Zeiten.

    Hildebrand: Ehe Familie Reiter aus dem Unternehmen ausschied, waren die Anteile daran geviertelt. Es war schwierig, denn auch eine Koalition mit vier Parteien ist nicht führbar. Dann ergab sich für uns die Gelegenheit, mit zwei Dritteln die Mehrheit zu übernehmen, was Entscheidungsfreiheit brachte.

    Betten Reiter produziert jährlich 100.000 Pölster und Decken in Leonding.

    STANDARD: Wie knapp stand es finanziell mitunter an der Kippe?

    Hildebrand: Man hatte den starken Wandel übersehen. Vor 30 Jahren waren Kunden dankbar, wenn sie Ware bekamen. Heute sind wir dankbar, wenn sie kommen, kaufen und nicht wieder umtauschen. Die Firma hinkte logistisch, technologisch hinterher. Heute führen wir etwa bei der elektronischen Preisauszeichnung. Ich habe einen offenen Blick hineingebracht. Ich bin einer der letzten Generalisten: Ich könnte einen Baum fällen, habe Hochspannungstechnik studiert, war im Erdölwesen, prüfe englische Verträge, kenne mich im Marketing aus. Ich arbeite mich in fast alle Welten gut ein.

    STANDARD: Und Sie leisten sich eine eigene Produktion. Warum?

    Hildebrand: Ich bin stolz darauf. Man riet mir einst, sie zu schließen und meine Ware billiger anderswo zu kaufen. Ich habe mich damals dagegen verwehrt. Es war die richtige Entscheidung, Regionalität wurde wichtiger. Wir waren die Ersten in Österreich, in Europa die Dritten, die bei Baumwolle mit Fairtrade zertifiziert wurden.

    STANDARD: Polster und Decken haben kein Mascherl. Viele große Konzerne bedienen sich in Ihrem Markt. Wie halten Sie die Stellung?

    Hildebrand: Natürlich, ein Teil des Sortiments ist weiß und viereckig. Aber gesunder Schlaf ist wichtig, und mehr als die Hälfte der Österreicher hat Rückenprobleme. Hier braucht es gute Beratung.

    STANDARD: Apropos Schlaf: Ihnen eilt der Ruf voraus, 60 Stunden die Woche zu arbeiten. Viel Zeit für Gesundheit bleibt da nicht gerade.

    Hildebrand: Mein Schlaf ist ausreichend und gut. Ich habe ja eine ausgezeichnete Daunendecke. Ich arbeite, um gesund zu bleiben, es fordert mich geistig und körperlich. Säße ich viel daheim, wäre ich nicht mehr so gut beisammen. Es stimmt, ich bin als Workaholic verschrieen, aber ich habe auch nichts anderes gelernt.

    STANDARD: Was würde Ihnen Ihren Arbeitsalltag erleichtern?

    Hildebrand: Hauptproblem sind die hohen Lohnkosten. Wir haben 22 Prozent Personalkosten, das ist nicht weiter steigerbar. Wir müssen daher noch effizienter sein, noch mehr verkaufen, noch günstiger einkaufen. Und wir sind eine der wenigen Unternehmen, die Mitarbeiter über 50 einstellen. Ich tue das gerne, weil ältere Leute viel wissen, sehr motiviert sind. Aber es wird einem schwer gemacht. Ich hatte einen Fall, wo ich jemanden mit 52 Jahren holte, von dem ich mich ein Jahr später wieder trennen musste, da es sich nicht bewährte. Bekommen habe ich eine Sozialversicherungsklage. Das kann es nicht sein. Was ist die Lösung? Dass ich keine älteren Leute mehr einstelle?

    Peter Hildebrand: "Was ist die Lösung? Dass ich keine älteren Leute mehr einstelle?"

    STANDARD: Wie pflegen Sie es mit der österreichischen Bürokratie?

    Hildebrand: Allein die Stunden, die wir in die Importstatistiken hineinstecken: Ich hoffe, dass aus den Daten jemand etwas macht, das den Aufwand rechtfertigt.

    STANDARD: Betten Reiter hat 17 Filialen in Österreich. Sehen Sie Raum für weitere Expansion?

    Hildebrand: Es gibt für uns durchaus noch viel freie Flächen. Aber es ist alles nicht so einfach. Ich stieß kürzlich auf ein Grundstück, das mich interessiert hätte und erfuhr, dass da auch eine große Lebensmittelkette dran ist. Sie kämpft seit 15 Jahren um eine Widmung.

    STANDARD: Sie haben vor zehn Jahren gemeint, es sei an der Zeit, als Chef leiserzutreten. Tun Sie das?

    Hildebrand: Ich bin nicht mehr an erster Stelle. Ich habe jetzt eine Finanzchefin und kann mich an der Basis mehr einbringen.

    STANDARD: Fällt Ihnen der Schritt in die zweite Reihe schwer?

    Hildebrand: Das ist eine Frage der Selbstsicherheit. Aber egal wo ich in der Struktur stehe, meine Stimme hat immer noch Gewicht.

    STANDARD: Wer wird Ihnen bei Betten Reiter einmal nachfolgen?

    Hildebrand: Interessenten aus der Familie sehe ich derzeit keine. Der erste Satz vieler junger Manager ist "Grüß Gott", ihr zweiter "Work-Life-Balance". Das ist so jedoch oft nicht umsetzbar. Wir haben alles in eine Stiftung eingebracht, es ist mir wichtig, dass es keine Erbstreitigkeiten gibt. Man muss immer alle Möglichkeiten offen sehen. Gibt es gute Angebote, werden wir sie prüfen.

    STANDARD: Wohin führen Sie Ihre nächsten Reisen?

    Hildebrand: Ich war zum Tauchen auf Borneo, bald reise ich nach Madagaskar. Es gibt so vieles auf der Welt, und es ist für mich erschreckend festzustellen, wie wenig ich davon eigentlich kenne. Da ist etwa eine Stadt in China mit 35 Millionen Einwohnern, sie war mir bis vor kurzem kein Begriff. Auch Südamerika kenne ich zu wenig. Wo ich noch unbedingt hin will, sind die Wasserfälle Foz do Iguaçu, das muss man gesehen haben. (Verena Kainrath, 3.11.2018)

    ZUR PERSON

    Peter Hildebrand (70) wechselte 1989 von der Erdölindustrie zu Betten Reiter. 2004 übernahm er mit seiner Frau Cornelia, der Tochter einer Firmenmitbegründerin, die Anteile von Familie Reiter. Der Kärntner Bauernsohn studierte in Graz Hochspannungstechnik. Als passionierter Taucher bewegt er sich vorzugsweise unter Hammerkopfhaien.

    ZUM UNTERNEHMEN

    Betten Reiter wurde 1953 von Franz und Rosina Reiter gegründet. Der Spezialist für Heimtextilien setzt heuer mit 17 Filialen und 403 Mitarbeitern knapp 76 Millionen Euro um. In der eigenen Manufaktur in Leonding werden jährlich 100.000 Decken und Pölster aus Kamelhaar, Kaschmir und fair gehandelter Baumwolle produziert. Bei Daunen wird auf Lebendrupf verzichtet. Familie Hildebrand hält über eine Stiftung zwei Drittel am Unternehmen, ein Drittel gehört einer weiteren Familienstiftung.

    • Peter Hildebrand sieht sich als einer der letzten Generalisten.
      robert newald

      Peter Hildebrand sieht sich als einer der letzten Generalisten.

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