STANDARD: Sie kennen beide Welten als Personalchef. Was ist dran am Mythos einer besseren Welt in Familienunternehmen?

Berger: Ich habe beide Seiten kennengelernt – keine Frage, was der befriedigendere Job ist. Gerade als HR-Manager bin ich persönlich sehr stark abhängig vom mich umgebenden ethischen Grundkonzept. Den Hauptunterschied macht wahrscheinlich der Planungshorizont, der plausiblere Strategien zulässt. Familienvertreter im Management müssen im Regelfall den Kampf um die Vertragsverlängerung in drei oder fünf Jahren nicht unmittelbar nach der Bestellung beginnen. Sie sind auch geschützt davor, Eigentümerwünsche zur kurzfristigen Gewinnmaximierung willfährig exekutieren zu müssen. Es muss nach meiner Einschätzung eine ganz andere Verantwortung sein, wenn man ein Unternehmen nach 150 erfolgreichen Jahren in der x-ten Generation übertragen bekommt, mit dem Auftrag, es gedeihlich weiterzuentwickeln und für die nächste Generation zu bewahren.

STANDARD: Ihr derzeitiger Arbeitgeber ist zwar eigentümergeführt, aber auch börsennotiert ...

Berger: Natürlich muss auch oder gerade ein familiengeführtes Unternehmen sehr gut wirtschaften, nicht zuletzt aus der Verantwortung für die beschäftigten Mitarbeiter heraus. Den Unterschied macht aber die Längerfristig- keit in der Betrachtung. Wenn ausschließlich der Börsenkurs die Entscheidungen beeinflusst, kommt bekanntlich nicht immer das Beste fürs Unternehmen dabei heraus. Ein kleines Beispiel ist die überbetriebliche Kinderbetreuungsstätte, die wir gerade für einen siebenstelligen Betrag gebaut haben. Für den Aktienkurs bringt die wahrscheinlich gar nichts. Für unser Employer-Branding ist sie super, weil sie die Werte des familiengeführten Unternehmens stützt.

STANDARD: Untersuchungen legen nahe, dass sich Konzernleute nach einigen Jahren nach unmittelbarerer Wirksamkeit sehnen ...

Berger: Familiengeführte Unternehmen sind nicht zwangsläufig klein, und die Entscheidungsstrukturen sind oft nicht weniger komplex. Für Führungskräfte machen den Unterschied vielleicht die zu exekutierenden Entscheidungen, auf welche Art und unter welchen Prämissen diese zustande gekommen sind. Wenn nicht Aufsichtsräte im Dienste ihrer Herren und Unternehmenslenker unter Druck den Takt vorgeben, wird manches plausibler und vor allem angenehmer umzusetzen. Auch die Umsetzung harter Maßnahmen fällt leichter, wenn ein nachhaltiger Effekt dahintersteht und nicht nur das Erreichen einer Kurzfristkennzahl.

STANDARD: Wie anders ist Oberösterreich zu Wien?

Berger: Der Unterschied ist riesig. Oberösterreich hat sein eigenes Tempo, aber deshalb passieren die Dinge nicht langsamer. Es fällt nur das in Wien übliche Gedöns weg, und das fehlt mir gar nicht. Während in Wien von 1995 bis 2015 die Industriearbeitsplätze von 70.000 auf 35.000 gesunken sind, sind sie in Oberösterreich mit rund 100.000 stabil geblieben, trotz der Produktivitätsfortschritte. Das hat natürlich viele Gründe – einer ist aber auch Wertschätzung der Industrie.

STANDARD: Was heißt das für die Entscheidungskriterien für Studierende?

Berger: Gerade in der Industrie gibt es in Oberösterreich sehr viele Möglichkeiten für Absolventen, vor allem der technischen Studienrichtungen. Aufgrund der hohen Nachfrage sind auch die Karriere- und Einkommensmöglichkeiten besser. Viele der Unternehmen agieren längst global und sind im Netzwerk Humanressourcen miteinander verbunden. Das bietet auch die Möglichkeit für Auslandseinsätze, wenn das jemand sucht. Als kleinen Wermutstropfen muss ich feststellen, dass die Mobilität der Oberösterreicher noch unter dem ohnehin niedrigen Schnitt in Österreich liegt. Meine Emigration nach Oberösterreich habe ich jedenfalls keine Sekunde bereut.

"Den Hauptunterschied macht wahrscheinlich der Planungshorizont, der plausiblere Strategien zulässt. Familienvertreter im Management müssen im Regelfall den Kampf um die Vertrags- verlängerung in drei oder fünf Jahren nicht nach der Bestellung beginnen."