Auf Führungskräfte warten im Jahr 2014 viele neue Herausforderungen. Allen gemeinsam ist, dass es sich um Managementthemen handelt, die gut durchdacht, qualitätsvoll umgesetzt und nachhaltig wirksam in die Unternehmensstrukturen implementiert werden müssen.

• Der demografische Wandel zeigt klar, dass sich Unternehmen auf ältere MitarbeiterInnen einstellen müssen. Allein durch das Recruiting von jüngerem Nachwuchs können Belegschaften nicht hinreichend weiterentwickelt werden. Gefragt sind nachhaltige Strukturen in Richtung lebensphasenorientiertes Arbeiten. Gerade in Zeiten der Transformation und des Wertewandels braucht es mehr und mehr Erfahrungswissen. Generationenmanagement und lebensbegleitendes Lernen ist angesagt!

• Mobiles Arbeiten setzt sich mehr und mehr durch. Dies bedeutet  auch, dass es ein anderes Führungsverständnis sowie Haltungen und Kompetenzen braucht. Home-Office, bei dem man bei Bedarf über eine Videokonferenz mit den KollegInnen verbunden wird, der Wegfall von Anwesenheitspflichten oder Kernzeiten bedeutet auch ein hohes Vertrauen der Führungskräfte, dass Arbeiten seitens der MitarbeiterInnen qualitätsvoll erledigt werden. Dafür entsteht eine große Chance, MitarbeiterInnen an das Unternehmen zu binden. Dazu braucht es allerdings ein klares Bekenntnis der Führungsebene, um diese neuen Strukturen zu schaffen, zu leben und zu managen.

• Auch die Generation Y will nicht mehr irgendeinen Job. Es gibt viele Zuschreibungen, was sie sich erwarten. Im Jahr 2020 wird weltweit jede(r) zweite Erwerbstätige aus dieser Generation kommen. Ob diese zukünftigen Arbeitskräfte wirklich mehr Spaß, Sinn und freie Zeit durchsetzen können und wollen oder ob sie sich letztendlich doch bestehenden Strukturen anpassen, wird sich noch zeigen, allerdings ist sicher, dass es den Wunsch nach Veränderung gibt.
  
  Viele erhoffen sich durch die Generation Y gesellschaftlichen Wandel. Aber auch hier braucht es wiederum einen neuen Führungsstil, um die Generation Y zu managen. Unternehmen äußern zwar oft den Wunsch nach solchen Personen, die bereit sind alles zu teilen und ständig zu kommunizieren, allerdings wird ihnen dann in der Praxis nicht die Möglichkeit gegeben, diese Eigenschaften einzusetzen. Das heißt, künftig sollten Anforderungen, die an BewerberInnen gestellt werden, vermehrt hinterfragt werden. Können diese dann auch im Unternehmen umgesetzt werden? Dies ist auch eine Frage der Unternehmenskultur.

• Generell bestehen nach wie vor die Forderungen nach einer Erhöhung des Anteils der Frauen in Führungspositionen und der Schaffung eines Arbeitsumfelds, in der jede Frau, jeder Mann ihre/seine besten Potentiale entfalten kann. Gleichzeitig ändern sich auch die Wünsche und Anforderungen von Männern an Arbeitszeit- und Auszeitenmodelle. Auch wenn derzeit z.B. noch nicht so viele Männer in Väterkarenz gehen, gibt es viele, die bereits sagen, dass sie es gerne tun würden, wenn die entsprechenden Möglichkeiten in ihrem Unternehmen geschaffen werden.
  
  Das bedeutet, wir befinden uns jetzt schon in einer Phase der Veränderung. Dies bringt einen hohen Gestaltungsspielraum – Praktiken und Regeln können hinterfragt werden. Gender Equality muss als Management – und Leadershipthema gehandhabt werden, es ist kein alleiniges Frauenthema. Unternehmen, die das erkennen, können einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil und damit einen klaren ökonomischen Nutzen ziehen. Es gibt also viele neue Herausforderungen, die aber auch als Chancen genützt werden können. (Manuela Vollmann, Petra Endl, derStandard.at, 27.01.2014)