Wie anders wird Arbeit in Zukunft sein?

30. März 2012, 17:31
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Die Zukunft der Arbeit ist noch nicht geschrieben - Es gibt aber starke Tendenzen zu einer komplexer werdenden Arbeits- und Führungsweise

Komplexität und Freiheitsgrad sind jene Parameter, die am Feld der Arbeit an Bedeutung zunehmen werden. Ganz neu ist diese Erkenntnis zwar nicht, sie wird aber zweifelsfrei mehr Einfluss auf Arbeitsleben und Arbeitsweisen haben, als heute noch allzu viele vermuten. Ein genauer Blick auf das Thema verdeutlicht dieses Phänomen.

Im Rahmen der Studie "Work:Design - Die Zukunft der Arbeit gestalten" des Zukunftsinstitutes wird ein detaillierter Blick auf aktuelle Tendenzen von Arbeit und Arbeitsumfeldern oder Arbeitstypen geworfen, daraus werden Trends unter anderem auch in Sachen Unternehmensführung abgeleitet. Kurz gefasst könnte die bevorstehende Evolution - von kurz-, mittel- und langfristiger Perspektive aus betrachtet - so dargestellt werden: Aus Arbeit wird mehr Arbeit, um danach zu "anderer Arbeit" zu werden, die auch nicht weniger wird. Es wird kleinteiliger. Kooperierende und kollaborierende Umfelder werden zunehmend komplexer. Und dieser Komplexität werde man, laut Zukunftsforscher, nur durch eine weitere Individualisierung der Arbeit habhaft. Heißt im Endeffekt, dass sich auch Unternehmen diesen neuen Arbeits- und Lebenskonzepten anpassen, flexibler werden müssen, um produktiv und erfolgreich bleiben zu können.

Elf Charaktere prägen Arbeit

Vieles, so die Studienautoren, führe zu einer Auflösung tradierter und gewohnter Strukturen. Was früher als gegensätzlich wahrgenommen wurde, fusioniere - und das in Grundzügen bereits jetzt: etwa "Arbeit und Freizeit", "Leistung und Entspannung", "Arbeitslosigkeit und Schaffenspause" oder "Arbeitsplatz und Mobilität". Festgemacht wurden diese Trends auch mittels elf von den Zukunftsforschern entwickelten Arbeitstypen, die die Jobwelt künftig prägen sollen: Die Liste reicht vom "Knowledge-Worker", der als Träger, Verbreiter und Vermehrer von Wissen und als Mittler zwischen Wissenschaft und Wirtschaft definiert wird, über die klassischen Karrieristen, die "Corporate High Flyers" und "Job-Hopper" bis hin zur "Digital Bohème".

Wichtig bei der Beschreibung der Typen sei, sagt Harry Gatterer, Chef des Zukunftsinstitutes in Österreich, "wie diese Leute zur Arbeit stehen". Die Typen stellten insofern Cluster-Stellvertreter dar, sagt er. Die für Gatterer herausragendsten Typen seien zunächst die "loyalen Störer". Gatterer: " Das sind Menschen, die dem Unternehmen loyal gegenüberstehen, die stören, weil sie es weiterentwickeln wollen." Menschen, die man in Österreich gerne "Störenfriede" nenne. "Sie sind sich dieser Rolle oft selbst gar nicht bewusst, und selten wird dieses Verhalten seitens der Unternehmen gelobt; nämlich, dass durch Störungen die Produktivität durchaus erhöht werden kann", so Gatterer weiter.Die zweite, für Gatterer spannende Gruppe ist die der Job-Hopper: Sie gehen, wenn die Dinge nicht nach ihren Vorstellungen laufen - und das selbstbewusst, um ihre Kompetenzen oder den Wert ihrer Spezialisierungen wissend.

"Interessanterweise", sagt Gatterer, "geht es im Fall der Job- Hopper auch um Sicherheit. Sie fühlen sich sicherer, wenn sie den Job wechseln, weil sie davon überzeugt sind, sich an anderer Stelle besser entwickeln können.""Eine wachsende Gruppe kann auch jene der Creative Downshifter sein", so Gatterer weiter. Menschen, die nicht mehr oder permanent unter dem - wie er sagt - "corporate pressure" stehen wollen, die zurücksteigen. Gatterer: "Mit diesen Leuten müssen Unternehmen vorsichtig umgehen", weil es - sinngemäß - mit 87 Prozent der Arbeitnehmer, die keine emotionale Bindung zum Unternehmen haben, mit der Loyalität ganz allgemein nicht weit her ist.

Sich selbst und andere führen

Wie aber managt man so ein wildes Durcheinander an Individualisten und Spezialisten, Downshiftern und Job-Hoppern? Zunächst, so der Zunkunftsforscher, indem sich jeder und jede selbst manage. "Führung ist grundsätzlich immer mehr bei jedem Einzelnen angesiedelt. Das wird auch die herausragendste Aufgabe in der Zukunft sein." Warum?

Einer der Hauptgründe dafür sei die zunehmende Projektorientierung in der Arbeit. "Nicht nur ist man in unterschiedlichste Projekten involviert, man nimmt darin auch unterschiedlichste Rollen ein. Einmal in der Führung, ein andermal 'nur' ein Mitglied", sagt Gatterer. Es werde nicht mehr so sein, dass einer allein alles werde führen können. Die klassische Pyramide in Organisationen mit ihrer Komplexitätsreduktion, sagt Gatterer, sei an ihre Grenzen gestoßen, das reine Netzwerk funktioniere nicht, weil dort wiederum eine Komplexität entstehe, die gigantisch sei. "Da geht man von Meeting zu Meeting und kommt dabei nicht vom Fleck", so Gatterer weiter. Ein zukunftsfähiges System sieht er im "resilienten Modell": Hier gehe es um temporäre Führungsaufgaben, um den Einsatz von Task-Forces (wen brauchen wir wo, wann und wofür).

Dieses Modell - und das sei in der Praxis nur sehr schwer umzusetzen, schickt der Zukunftsforscher voraus - verlange eine Art der Führung, die sich immer wieder neu erfindet. Eine dafür notwendige, dennoch schwer zu erreichende Voraussetzung stellt er in den Raum: Vertrauen als Basis für die Verteilung von Führungsaufgaben in einem Beziehungsgeflecht, das schnell neue Formen annimmt, "wie in einem Bienenstock", so Gatterer weiter. Ebendort sei Jobrotation von Natur aus vorgesehen. Jede Biene durchlaufe alle Funktionen. Und beim Auftritt einer Störung sei die Organisation imstande, sofort darauf zu reagieren. Gatterer: "Das ist der Vorteil resilienter Systeme - ihre Reaktionsgeschwindigkeit, ohne über Hierarchieebenen Entscheidungen diskutieren zu müssen."

Raum für Führung

Ein weiterer Aspekt, dem in der Studie größeres Gewicht gegeben wird, ist jener des Raumes. Er sei im gesamten Vorhaben "Führung neu", so Gatterer, ein Teil der Führungsaufgabe. "Physischer Raum kann ein Spiegel sein - von ,Abteilungsgrenzen schaffend' bis hin zu ,fließend im Übergang' - und moderne Führungskultur erheblich unterstützen. Raum bekomme mehr Bedeutung, ist Gatterer überzeugt, als kulturschaffendes, -tragendes Element von Führungsarbeit. (Heidi Aichinger, DER STANDARD, 31.3./1.4.2012)

  • Harry Gatterer leitet das Zukunftsinstitut in Österreich.
    foto: zukunftsinstitut

    Harry Gatterer leitet das Zukunftsinstitut in Österreich.

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    Von der Natur lernen: Die Organisationsform eines Bienenstocks als resilientes Modell ist beispielgebend für die Organisation und Arbeitstypen der Zukunft.

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