Selbstüberschätzung auf hoher Ebene ist Realität

Interview8. Juli 2011, 17:27
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"Die Krisenkompetenz des Managements lässt zu wünschen übrig", bilanziert Krisenfachmann Laurent Carrel seine Erfahrungen

STANDARD: Professor Carrel, wie begründen Sie Ihre Einschätzung, wonach die Krisenkompetenz des Managements zu wünschen übriglässt?

Carrel: Mit der Erfahrungstatsache, dass die Bereitschaft, sich intensiv mit dem Phänomen Krise auseinanderzusetzten, nicht gerade ausgeprägt ist. Die Hoffnung, dass es einen nicht erwischt, ist mächtiger als die augenfällige Erkenntnis, dass krisenhafte Entwicklungen zunehmen. Hier steht offenbar Vogel Strauß als Wappentier hoch im Kurs.

Eine weitere Erfahrungstatsache, nämlich die, dass die Vorteile einer guten Krisenvorbereitung auch für den ganz normalen Gang der Geschäfte vom Management kaum erkannt werden, stützt meine Einschätzung weiter. Führungsstärke und -qualität in der Krise schüttelt man nicht aus dem Ärmel, wie häufig in Selbstüberschätzung und/oder Unterschätzung eigener Verwundbarkeit an-genommen wird. Ergebnis ist oft ein recht unprofessionelles Vorgehen in Krisen.

STANDARD: Wie zeigt sich das in der Praxis?

Carrel: Am augenfälligsten sind zwei immer wieder zu beobachtende Verhaltensweisen. Einmal ein übertriebener Optimismus bezüglich der Krisenbereitschaft beziehungsweise -fähigkeit. Und zum anderen eine geradezu reflexartige Angst vor praktischen Krisenübungen. Beides belegen auch die Schlussfolgerungen einer global durchgeführten Studie zum Thema. Weiteres Indiz für eine verbesserungswürdige Krisenkompetenz ist die Schutzbehauptung, man könne sich nicht auf Krisen vorbereiten. Man kann sehr wohl. Und man sollte auch. Nicht zuletzt, ich wiederhole es, weil empirische Untersuchungen gezeigt haben: Gut auf Krisen vorbereitete Unternehmen sind auch für herausfordernde Situationen im geschäftlichen Normalgang besser gewappnet und gehen auch in diesen Situationen erfolgreicher zu Werke.

STANDARD: Warum blendet das Management die Krisengefahr so aus?

Carrel: Psychologisch gesprochen ist hier Verdrängung im Spiel. Den Kopf in den Sand stecken, "weil nicht sein kann, was nicht sein darf", wird mehr praktiziert, als man annimmt. Alle diesbezüglichen Ausflüchte lassen sich in drei Aussagen bündeln: 1.) "No need, no time, no money" - kein Bedürfnis, keine Zeit, kein Geld oder keine anderweitigen Ressourcen, sich auf Krisen vorzubereiten. 2.) Man ist sich der mangelhaften Vorbereitung gar nicht bewusst und hat sich nie vertieft mit der Krisenproblematik befasst. Das spiegelt oftmals "unbewusste Inkompetenz" wider, wie wir dies nennen. 3.) Nach dem Grundsatz "Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß" fühlt man sich weder zu unangenehmen Erkenntnissen gedrängt, noch dazu, notwendige Konsequenzen zu ziehen.

STANDARD: Was verlangt souveräner Umgang mit krisenhaften Situationen?

Carrel: Grundvoraussetzung souveräner Führung in Krisen sind Wissen und Können auf einer breiten Basis. Zahlreiche Gespräche mit ausgewiesenen Führungspersönlichkeiten zeigen insbesondere, wie wichtig es ist, überzeugend mit Menschen umzugehen, um in Krisen erfolgreich zu sein.

Vor dem Hintergrund zahlreicher Kriseninterventionen ergeben sich für mich diese notwendigen Krisenqualitäten: 1.) Positives Selbstverständnis; 2.) Klarheit des Denkens; 3.) Bewahren von Ruhe; 4.) Emotionale, soziale und mentale Fähigkeiten; 5.) Mut und Entschlossenheit zur Entscheidung; 6.) Offene Kommunikationsfähigkeit; 7.) Fachliches Wissen und Können in der Krisenführung.

STANDARD: Und das sind aus Ihrer Sicht und Erfahrung Qualitäten, die sich Führungskräfte aneignen können?

Carrel: Leaders are made, not born! Diese Aussage basiert auf Erfahrung und wissenschaftlicher Erkenntnis. Sie können in Krisen weder andere verstehen noch führen und hinter sich versammeln, wenn Sie sich nicht selbst verstehen, sich nicht selbst motivieren oder sich nicht selbst führen können.

Die Konsequenz daraus heißt: Der Erwerb von entsprechenden Leadership-Qualitäten beginnt mit einer realistischen persönlichen Standortbestimmung, mit Selbsterkenntnis. Diese Bestandsaufnahme setzt den persönlichen Entwicklungsprozess zur Selbstführung in Gang, und der wiederum ist die Basis zur Führung anderer und echter Krisenfähigkeit.

STANDARD: Wie bereitet sich ein Unternehmen als Ganzes auf Krisenturbulenzen vor?

Carrel: Aus nun über 25 Jahren Erfahrung mit der Sache gibt es auf diese Frage für mich nur eine Antwort: Üben, üben, üben! Übung macht auch hier den Meister! Schauen wir aufs Detail, worauf kommt es dabei ganz besonders an? Training und Übungen sind - wie bei der Leadership-Ausbildung - die Instrumente, um sich auf Krisen vorzubereiten. Im Mittelpunkt steht die mentale Vorbereitung auf unterschiedlichste krisenhafte Situationen. Dazu sollten in Training und Übungen immer auch unkonventionelle, den persönlichen Einfallsreichtum, die Flexibilität und die Anpassungsfähigkeit herausfordernde Methoden benutzt werden.

STANDARD: Was ist in einer krisenhaften Situation unbedingt zu vermeiden?

Carrel: Sich von Emotionen mitreißen oder ganz und gar gefangen nehmen zu lassen. Nur so wird der Gefahr vorgebeugt, durch persönlich falsches Verhalten die Krise anzuheizen, sie eskalieren zu lassen. Entsprechend besteht eine zentrale Führungsqualität in Krisen darin, sich möglicher Schwächen in seinen Reaktionsmustern bewusst zu werden. Wie reagiere ich? Resigniert, mutlos, zaudernd? Oder im Gegenteil aggressiv, provokativ? Suche ich die Lösung in kopfloser Überreaktion?

Gerade in Krisen kommen unsere persönlichen Schwächen schnell zum Vorschein. Verständlich, wir werden von der Situation emotional erfasst. Folglich ist es eine wesentliche Aufgabe, dafür zu sorgen, dass mögliche Schwachstellen in den eigenen Reaktionsmustern nicht komplett unser Denken und Verhalten steuern.

STANDARD: Wie?

Carrel: Durch ein begleitendes Coaching in Krisensituationen. Das kann sehr wertvoll und wichtig sein, um das eigene Verhalten regelmäßig zu überprüfen. Falls die Führungskraft selbst oder in Zusammenarbeit mit einem Coach heikle Verhaltensmuster erkennt, kommt es darauf an, diese ganz normalen menschlichen Schwächen nicht durch Verdrängung oder kompensierendes Verhalten sozusagen auszublenden - etwas, was wir bei Leitern von Krisenstäben im Stress immer wieder feststellen. Voraussetzung dafür, diesen Schwächen nicht zum Opfer zu fallen ist, sie als gegeben anzunehmen und auf dieser Basis dann Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um sie nicht bestimmend werden zu lassen.

STANDARD: Ist die Krise durchstanden, was ist dann zu tun?

Carrel: Für eine Krisenauswertung zu sorgen. Dabei treten mit Sicherheit Widerstände auf wie die Angst vor unbequemen Erkenntnissen, vor Verantwortlichkeiten bei Fehlverhalten, verbunden mit der Gefahr persönlicher Nachteile oder eines Karriereknicks.

Verantwortungsbewusste Chefs wissen um die meist großen Widerstände gegen eine systematische Krisenauswertung, deshalb tragen sie sie selbstkritisch mit und leben vor, dass ohne eingestandene Fehler kein Lernen möglich ist. Die Krisennachbereitung führt im Idealfall zur Umsetzung der Erkenntnisse in Lehren, in "lessons learned", und über sie zu notwendigen Veränderungen.

STANDARD: Was legen Sie dem Management in Sachen betrieblicher Krisenstabilität ganz besonders ans Herz?

Carrel: Drei Dinge:

1.) Die neue Normalität wird durch Krisenpermanenz geprägt, Business as usual ist Vergangenheit. Fazit: Das Management muss der Führung in Krisen den ihr gebührenden Stellenwert beimessen, was wie gesagt nach wie vor unzureichend der Fall ist. Durch Turbulenzen navigieren Unternehmungen nur mit Erfolg, wenn Leadership in Krisen und deren Vorbereitung als Chefsache wahrgenommen werden.

2.) Im Mittelpunkt von Krisen stehen Menschen, die entweder erfolgreich entscheiden und handeln oder aber überfordert, verzweifelt, hoffnungslos übermüdet sind und schlussendlich versagen. Deshalb geht es in Krisen nicht allein um Führungsprozesse und -methoden, sondern zusätzlich immer auch um Führung mit Vision und Werten, konkret: um Warum-Fragen: Was wollen wir warum erreichen? Aufgabe des Chefs ist, das Schwergewicht auf das zu Erreichende, auf Werte und gemeinsame Interessen, Engagement und zwischenmenschliche Beziehungen zu legen - sie bilden den Kitt betrieblicher Krisenstabilität.

3.) Ständige Fortbildung ist als Schlagwort in aller Munde, Selbstüberschätzung auf hoher Ebene ist die Realität. Chefs verlangen von ihren Leuten, dass sie ständig dazulernen. Dies muss auch für sie selbst gelten. Nur aus sich selbst heraus lernende Organisationen sind krisentauglich, deshalb zeichnet sich ein Leader dadurch aus, dass er sowohl im Bereich des organisationalen Lernens als auch als Mentor der individuellen Weiterbildung die Initiative ergreift und als Vorbild vorangeht. Klug beraten ist er aus unserer Erfahrung, greift er dabei im Zweifelsfall auf die Unterstützung eines erfahrenen Coachs zurück. (Hartmut Volk/DER STANDARD; Printausgabe, 9./10.7.2011)

LAURENT CARREL ist Gründungspartner von Carrel & Partner, Professional Certified Coach und Dozent an u. a. der Universität Bern, Zürich und der ETH Zürich.

Buchtipps:

  • Laurent F. Carrel: Leadership in Krisen - Ein Leitfaden für die Praxis, Gabler Verlag Wiesbaden 2010, 411 Seiten, € 69,95
  • Manfred Hoefle: Managerismus - Unternehmensführung in Not, Wiley-VCH Verlag 2010, 247 Seiten, € 19,90
  • Stefan Fourier: Jenseits vom schnellen Gewinn - Was Unternehmen langfristig stark macht, Orell Füssli Verlag 2010, 192 Seiten, € 24, 90
  • Laurent Carrel: Sie können in Krisen weder andere verstehen noch führen, wenn Sie sich nicht selbst verstehen oder führen können.
    foto: carrel

    Laurent Carrel: Sie können in Krisen weder andere verstehen noch führen, wenn Sie sich nicht selbst verstehen oder führen können.

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