Der bloße Blick zurück macht keine Zukunft

18. September 2009, 17:42
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Transparenz und Messbarkeit sind zentral, um sich als Personaler zum strategischen Partner etablieren zu können

Durch erhöhten "Gebrauch" verlieren materielle Dinge an Wert. Bei Menschen respektive Mitarbeitern sei das umgekehrt. Guido Betz, CEO des Beraters Change International Ltd., eröffnete den diesjährigen Human-Resources-Benchmarking-Circle des Österreichischen Controller-Instituts (ÖCI) mit einem launigen Vortrag über Investitionen in Mitarbeiter und die Mitgestaltung der Unternehmenszukunft über den Bereich der Human Resources (HR). Einbegleitet wurde der Vormittag von Rita Niedermayr-Kruse, Mitglied der Geschäftsführung des ÖCI. 

Performance-Measurement

Als Grundprinzip für mehr Transparenz und besseres Verständnis in der Kommunikation zu den "Hütern von Budgets" sei, so Betz weiter, die Analyse und Interpretation erhobener Kennzahlen - Performance-Measurement genannt. Abgeleitete Annahmen - in anderen Unternehmensbereichen wie etwa dem Marketing üblich - seien in der HR nicht wirklich gebräuchlich.

Fakt sei aber, so Ilse Rein, für Inhouse-Trainings beim ÖCI zuständig, dass ein steigendes Interesse an der Messbarkeit des „Produktionsfaktors Arbeit" klar erkennbar sei und der "Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor" den Weg vom Lippenbekenntnis in die gelebte Realität vollziehe. Es gehe jetzt darum, als Personaler das Linienmanagement zu unterstützen, über relevante Daten und Kennzahlen zur Steuerung und Zielerreichung beizutragen. Eben auch Strategie mitzugestalten.

Zahlenlos macht zahnlos

Aus "weichen Faktoren" harte Fakten zu machen gestalte sich aber noch schleppend. Zwar werden Kennzahlen erhoben, allerdings dienen diese eher der Statistik. Zahlen wie etwa zu Reisekosten sagen wenig über PerformanceMeasurement aus, sind einer Zukunftsgestaltung - also der Erstellung eines Forecasts - nur wenig dienlich. Es stellt sich also die berechtigte Frage, ob viele Kennzahlen nur deshalb erhoben werden, weil sie einfach zu erheben sind. 

Marcus Schlobach, Personalcontroller und Leiter des Competence-Centers HRM & Processes bei der Deutschen Telekom brachte Beispiele, wie Personalcontrolling in seinem Unternehmen gehandhabt werde. Ein europaweites "Warehouse" wurde eingerichtet, auf das von jedem Land aus eingesehen und mittels dessen entsprechend gemessen werden könne. Die Replik von Evelin Mayr, HR-Director Hewlett Packard, folgte auf dem Fuße: „Zahlen sind wichtig. Noch wichtiger ist aber, welche strategischen Optionen ich daraus ziehe und in welchem Umfeld ich das tue." Im Geschäft, ist Mayr sicher, seien die wirklich harten Faktoren die weichen Faktoren.

"Der Personaler", schließt sich Johannes Zimmerl, Direktor Konzernpersonalwesen der Rewe International an, "sollte der größte Netzwerker im Unternehmen sein, querdenken können, vorausschauend sein." Kennzahlen seien Steuerungsinstrumente, wenn sie Anhaltspunkte liefern, die für die Geschäftsführung greifbar sind. Hier gehe es - im Rahmen der Kommunikation - um "Waffengleichheit". Man solle sie sich als Personaler zunutze machen, um Zukunftsthemen anzupacken. (Heidi Aichinger, DER STANDARD, Printausgabe, 19./20.9.2009)

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oeci.at

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    Das Österreichische Controller-Institut widmete sich den richtigen Zahlen im Personalbereich

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