HAKA-Eigentümer Gerhard Hackl klagte in den 90er-Jahren über Stress, Überstunden und ein Produktions- und Vertriebsmodell, das den selbst gesetzten Qualitätskriterien hinterherzuhinken drohte. Das mittelständische Trauner Familienunternehmen mit 185 Mitarbeitern, einem Umsatz im Geschäftsjahr 2002 von 24 Mio. € und einem Gewinn vor Steuern von etwa zwei Mio. € produziert maßgefertigte Küchen, die von kleinen und mittleren Fachhändlern vertrieben werden.

Ständige Diskussionen über Zeitausgleich, stark schwankende Produktivität und die Begegnung mit dem freiberuflichen "Unternehmenserneuerer" Ernst Weichselbaum ließen im Unternehmer Hackl die Vision einer tief greifenden Organisationsänderung und eines der Produktphilosophie angemessenen Entlohnungsmodells reifen.

Variable Produktion - fixe Lieferzeit

In langwierigen Einzelgesprächen wurden bis zum Jahr 2001 sämtliche Mitarbeiter zuerst von der in nicht hierarchischen Teams organisierten Produktionsumstellung von fixer Tagesproduktion und variabler Lieferzeit auf variable Produktion und fixe Lieferzeit überzeugt. Und schließlich, weit schwieriger, vom neuen, zu den veränderten Produktionsbedingungen passenden Entlohnungsmodell.

"Unser Mitarbeiterbeteiligungsmodell erfasst schon jetzt alle Teams bei der leistungsbezogenen Beteiligung am Erfolg und sieht die Möglichkeit vor, sich in beschränktem Ausmaß sowohl handelsrechtlich an der Gesellschaft als auch als stiller Gesellschafter am Kapital zu beteiligen", so Hackl.

Das Prinzip der Entlohnung basiert auf wöchentlich festgelegter, flexibler Arbeitszeitgestaltung, einer Gehaltsgarantie bei gleicher Leistung zum Vorgängermodell, durch die zuvor viele am KV orientierte Grundgehälter sogar erhöht wurden; außerdem auf den monatlich ermittelten und quartalsmäßig ausbezahlten Erfolgshonoraren, die von den Teams in den Jahren 2001 bis 2002 in der Höhe von null bis 30 Prozent ihrer Grundgehälter erzielt werden konnten.

Erfolgsorientierte Entlohnung

"Die erfolgsorientierte Entlohnung wird durch genaue Bezugsgrößen je Team ermittelt und erfolgt in jedem Team egalitär. Die Bezugsgrößen ermitteln sich nach mit den Teams eigens ausverhandelten Kriterien, wie etwa die Anzahl der Teile beim Zuschnitt oder die Anzahl der verladenen Teile beim Verladen. Davon werden sämtliche Kosten abgezogen und so der jeweilige Teamerfolg ermittelt", erläutert der neuerdings auch an der Gesellschaft beteiligte Geschäftsführer in den Bereichen Administration und Produktion, Günther Weissenberger. "Konflikte gab es vor allem im Bereich Außendienst/Innendienst, die jeweils zu einzelnen Teams zusammengefasst wurden. Der Außendienst kam dabei unter Druck, der Innendienst wurde deutlich aufgewertet."

Durch diese Maßnahmen konnten die Überstunden von 30.000 im Jahr 2000 bis 2002 auf 3.000 gesenkt werden. Die klar definierten Leistungskriterien bewirkten eine deutliche Entlastung des Eigentümers. Hackl: "Durch dieses Modell erfolgt die Kontrolle der Teams durch die Teams selbst. Wer wie lange anwesend ist, zählt nicht mehr, einzig die Leistung und der Erfolg geben den Ausschlag. Wer Zeit bezahlt, wird bloß (Präsenz-)Zeit ernten."

Absolute Transparenz unabdingbar

"Das Gelingen einer derartigen Umgestaltung ist nur mit absoluter Transparenz zu bewerkstelligen. Sowohl Management als auch Mitarbeiter müssen das System verstehen, um es zu akzeptieren", betont Günther Weissenberger.

Auftretenden Konflikten innerhalb der Teams wird bei HAKA durch Schulung und Training in der hauseigenen HAKAdemie entgegengesteuert. Sollte ein Mitarbeiter am falschen Platz eingesetzt sein, kann er versetzt werden. Auch die Trennung von Mitarbeitern, die sich mit dem neuen Leistungsmodell nicht anfreunden wollten, ließ sich nicht vermeiden. Neben einer ausgeglichenen Bilanz in einem schwierigen Branchenumfeld wird der Erfolg der Innovationen bei HAKA vor allem auch in der gestiegenen Attraktivität des Unternehmens sichtbar, die sich nicht zuletzt durch die Qualität der eingehenden Bewerbungen ablesen lässt.
(DER STANDARD, Printausgabe, 15./16.2.2003, Matthias Raftl)