Im Gegenzug dazu gehört es zumindest in den USA inzwischen zum Standardrepertoire eines neuen CEO, gleich bei Amtsantritt massive Stelleneinsparungen zu verkünden, um damit ein starkes Signal einer kompromisslosen Gewinnoptimierungsorientierung zu setzen. Auch in Deutschland erregte der Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Josef Ackermann, die Gemüter, als er ankündigte, "Smartsourcing" betreiben zu wollen: Im Heimatland des Unternehmens 6400 Stellen abzubauen und simultan im Ausland 1200 kostengünstigere und in der Ablauforganisation verbesserte Arbeitsplätze zu schaffen. "Entlassungsproduktivität" wurde im selben Jahr zum "Unwort des Jahres".
Dabei geht es nicht nur den abgebauten Mitarbeitern schlecht. Jene, denen eine Karriere in der Organisation weiterhin offen steht, leiden oft unter einem "Survivor Syndrome", das kontraproduktive Verhaltensweisen (innere Kündigung bis hin zu Sabotage- oder Spionageakten) hervorbringen kann. Neuere Wiener Forschungen zeigen nun auch, dass bereits das diffuse Gefühl, das Management könnte sich in Richtung "radikales Performance- und Valuemangement" orientieren - einerlei, ob es dieses Verhalten wirklich an den Tag legt - böse Konsequenzen haben kann.
So sinkt sowohl das Vertrauen in die Organisation als auch in das Management signifikant. Gleichzeitig steigt die Neigung zum Opportunismus, die sich in der Inanspruchnahme organisationaler Ressourcen für private Zwecke äußern kann. Nicht zuletzt sinkt die emotionale Bindung an das Unternehmen: Allerdings nur die gefühlsmäßige Identifikation mit der Organisation (die aber laut Literatur den stärksten Zusammenhang zur Arbeitsleistung hat). Das sogenannte kalkulative Commitment, das sich auf berechnende Sesselkleberei bezieht, steigt dagegen. Die Leute ziehen sich emotional zurück und begründen ihr über das im Arbeitsvertrag hinausgehende Engagement auf Austauschrelationen.