"Fischen im kleinen Teich"

8. Februar 2008, 17:09
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Mit welchen Strategien Unternehmen dem Fach­kräftemangel entgegen treten, wo es Nachhol­bedarf bei der Personal­entwicklung gibt und wo der Gesetzgeber gefragt ist

Herausforderung: Recruiting - Was Unternehmen in der Personalplanung und -entwicklung tun müssen, um weiterhin attraktiv zu bleiben, und welche Änderungen von der Politik gefordert werden, diskutierten HR Manager und Experten beim STANDARD-Karrierenforum.

"Attitude not just skills", laute die Devise. Um in Zukunft den wachsenden Bedarf an Mitarbeitern abdecken zu können, sei die Erweiterung der Anforderungsprofile notwendig, meint Elizabeth Hull, Human Resource Managerin bei PricewaterhouseCoopers. Das fachliche Know-How könne oft erlernt werden, das Persönlichkeitsprofil werde sich aber dadurch nicht verändern. Neben erweiterter Profile seien aber auch verstärkt Maßnahmen in der Personalentwicklung gefordert, um dem Experten- und Fachkräftemangel wirksam entgegen zu wirken. "Denn durch Zuwanderung allein wird das Problem nicht zu lösen sein", so Hull und ergänzt, dass dafür strategisches Talent Management unumgänglich sei.

'War for Talents'

Dem kann Helmut Meier, Senior Vice President von Booz Allen Hamilton nur beipflichten. "Der 'War for Talents' liegt bei uns in der Beraterbranche daran, dass wir immer noch in einem relativ kleinen Teich fischen", so Meier und ergänzt, dass dafür Leute, die sich schon qualifiziert hätten, dann auch die Möglichkeit haben zwischen mehreren Arbeitgeber auszuwählen.

Bei Booz Allen Hamilton habe man schon bisher positive Erfahrungen mit beruflichen Quereinsteigern gemacht und werde auch in Zukunft die Anforderungsprofile weiter öffnen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden, hält Meier fest. "Wir gehen schon jetzt viele unterschiedliche Wege um an passendes Personal zu kommen," so Norbert Lessing, CEO der Hilton Hotels Vienna. Berufliche Quereinsteiger haben sich bei den Hilton Hotels bisher gut bewährt, berichtet Lessing. Wichtig beim Recruiting sei, laut seiner Einschätzung, dem Bewerber die möglichen Entwicklungschancen innerhalb des Unternehmens sichtbar zu machen. "Spätestens nach zwei Jahren muss etwas Neues kommen, sonst sind die Mitarbeiter weg", so seine Beurteilung.

Aufstiegschancen: wichtig

Die Ergebnisse einer Umfrage von PricewaterhouseCoopers unter Universitäts-Absolventen belegen diese Einschätzung. Denn "die Attraktivität eines Arbeitgebers hängt nicht von der Höhe des Gehalts ab." Viel wichtiger seien neben einer positiven Unternehmenskultur auch Aufstiegschancen und die Möglichkeit international Berufserfahrungen sammeln zu können, erläutert Hull die Ergebnisse dieser Untersuchung.

Ein massives Nachwuchsproblem sieht Lessing in seiner Branche hauptsächlich bei den klassischen Lehrberufen. "Es wird zunehmend schwieriger geeignete Lehrlinge zu finden", so Lessing und kritisiert gleichzeitig die mangelnde Grundausbildung in der Schule. "Es ist vor allem ein Unterschichten- und emigriertes Problem. Die Unternehmer haben vergessen, dass fordern auch fördern heißt", ergänzt Meier und hält fest, dass die Erziehungsfrage eine Herausforderung für ganz Europa werde, die nur durch ein verbessertes Aus- und Weiterbildungssystem bewältigt werden könne. Denn der Grundstein für erfolgreiche Mitarbeiter werde schon in der Schule gelegt, für die weiteren Bausteine sind die Chefs gefordert, so Meier.

Schwierigkeiten bei KMUs

Erich Pichorner, CEO von Manpower, sieht ein gravierendes Nachwuchsproblem mit eklatanten Folgen vor allem für mittlere und kleine Betriebe. Große Unternehmen seien, seiner Erfahrung nach gut organisiert und unternehmen vieles um geeignete Mitarbeiter zu finden und sie auch zu fördern. In mittleren Betrieben könne es aber zu groben Schwierigkeiten kommen. Denn "auch bei bester Auftragslage kann ein Betrieb irgendwann nicht mehr weiter wachsen, weil schlicht und einfach die Mitarbeiter dafür fehlen," so seine Prognose. Zwar widmen sich auch mittlere Unternehmen nun verstärkt der Fachkräfteweiterbildung, die Ergebnisse dieser Anstrengungen seien aber frühestens in fünf Jahren spürbar, so seine Einschätzung.

Um den Experten- und Fachkräftemangel abzufedern, wäre auch eine weitere Flexibilisierung der bestehenden Arbeitszeitmodelle nötig, erklärt Nina Arres, Human Resource Director der Hilton Hotels Vienna. "Da könnten wir noch mehr in die Breite gehen und den Mitarbeitern noch vielfältigere Lösungen anbieten. Die Möglichkeiten sind bei Weitem noch nicht erschöpft", so Arras.

"Politik gefordert"

Dafür sei auch der Gesetzgeber gefordert, ergänzt Meier. Individuelle Lösungen zu finden, werde in Zukunft immer wichtiger, nur "die Politik ist derzeit dagegen und glaubt den Menschen damit etwas Gutes zu tun", so Meier. Das derzeitige Arbeitszeitgesetz sei ein Verhinderungsgesetz, das dringend erneuert werden müsse. "Zeit absitzen zahlt sich in diesem System aus, denn es wird nach Anwesenheit und nicht nach Leistung bezahlt. Das ist für die Motivation der Mitarbeiter nicht unbedingt förderlich", ergänzt Gerhard Feiner, Personalleiter bei UPC Austria.

Arbeitskultur durch Vorgesetzten geprägt

Sigrid Ruppnig, Human Resource Director von Oracle Österreich hält fest, dass es für leistungsbasierende Bezahlung genaue Regelungen geben müsse, da sonst die Gefahr von Burnout steigen werde. "Je flexibler die Arbeitszeiten, desto höher die Gefahr der Selbstausbeutung", prognostiziert Ruppnig. Gerade um das zu verhindern seien auch die Chefs gefragt, so Meier. "Wenn der Chef am Sonntag Mails verschickt, werden diese wohl auch am Wochenende vom Mitarbeiter beantwortet, zumindest glaubt der Mitarbeiter das tun zu müssen." Da sei eine gewisse Disziplin der Führungskraft gefragt. Denn die Arbeitskultur der Jungen werde durch ihre Vorgesetzten geprägt.

Flexiblere Arbeitszeitmodelle

Für Ruppnig kann die Flexibilisierung der Arbeitszeit nur ein Teil der Lösung sein. Nachwuchsproblem gebe es in ihrem Unternehmen in einzelnen Geschäftsbereichen. Vor allem im Vertrieb sei es schwierig geeignete Mitarbeiter zu finden. "Das technische Know-How kann beigebracht werden, im Vertrieb ist das nicht so einfach, da muss man ein gewisses Persönlichkeitsprofil mitbringen", meint Ruppnig und sieht Nachholbedarf in der Ausbildung. Ein Vertriebslehrstuhl an der Wirtschaftsuniversität wäre dafür eine Möglichkeit. "Vieles wird ausgelagert, aber wichtige Vertriebsjobs werden in Österreich bleiben. Es wird aber nichts getan um den Vertrieb auch hier zu lehren." Dessen ungeachtet leide der Vertrieb generell an einem Imageproblem, das unbedingt behoben werden müsse, um den Vertrieb für Mitarbeiter attraktiver zu machen, so Ruppnig.

Weitere Flexibilisierungen seien bei UPC nicht der vordergründige Lösungsansatz. "Als New Economy-Unternehmen haben sich die Mitarbeiter an gewisse Freiheiten gewöhnt, die es in der momentanen Konsolidierungsphase nicht mehr gibt," so Feiner und sieht den Trend für sein Unternehmen in Richtung "Old Economy". "Für die Mitarbeiter bedeutet aber dieser Trend eine extreme Umstellung. Ging es früher hauptsächlich um die Steigerung der Kundenzahlen, so ist heute der finanzielle Faktor entscheidend", so Freiner.

Telekommunikationsbranche

Die Telekommunikationsbranche sei früher der Jobmotor gewesen. "Die Branche hat das Image der 'großen Chance', wo alles erlaubt und auch möglich ist, verloren," so seine Diagnose. Für das Multitechnologie-Unternehmen 3M sei das letzte Jahr besonders hinsichtlich der Mitarbeiter-Kultur gewinnbringend gewesen. "Führungskräfte im Unternehmen zu entwicklen wurde erfolgreich umgesetzt", so Andrea Köppl, Human Resource Managerin von 3M. Mitarbeiter zu finden, sei für ihr Unternehmen derzeit noch kein Problem, sie zu halten, momentan die wichtigere Aufgabe.

Nachholbedarf

Sie sieht gerade im Marketingbereich Nachholbedarf. "Vor allem in diesem Bereich müssen verstärkt Aktivitäten gesetzt werden, um an die richtigen Mitarbeiter zu kommen", hält Köppl fest. Mögliche Verbesserungen wären, laut Köppl weitere Karrierenpfade und auch projektbezogene Internships anzubieten. Gleichzeitig räumt sie mit dem Mythos auf, dass junge Mitarbeiter mobiler seien, als ältere.

Denn "auch wenn sie am Papier mobil sind, hängt in der Praxis die Mobilität stark vom Einsatzort ab. Wenn der nicht attraktiv ist, will auch keiner dort arbeiten." Bewegung finde in ihrem Unternehmen vermehrt intern statt. "Wir können unseren Mitarbeitern verschiedene Branchen bieten, ohne dass sie das Unternehmen wechseln müssen. Diese Chance wird von vielen Mitarbeitern auch ergriffen." Die Notwendigkeit für Mobilität werde in Zukunft abnehmen, prognostiziert Freiner. "Der Trend geht klar zu kürzeren Dienstreisen und ortsunabhängigen Remote-Arbeitsplätzen." (Gudrun Ostermann, DER STANDARD, Printausgabe, 9./10.2.2008)

  • Die Diskutanten beim STANDARD Karrierenforum
    foto: standard/regine hendrich

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