Mentoring: Wodurch es wirksam wird

23. Februar 2007, 10:34
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Keine externen Anleitungen, sondern möglichst optimale Rahmenbedingungen

Im Gegensatz zu vielen anderen klassischen Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung bieten Mentoring-Programme keine externen Anleitungen und spezifischen Vorgaben, sondern - im Idealfall - geeignete Rahmenbedingungen für den Austausch zwischen Mentor und Mentee.

Die Gestaltung ihrer ganz individuellen Beziehung obliegt dabei den beiden selbst. Dennoch gelten für Mentor-Mentee-Beziehungen ähnliche Gesetzmäßigkeiten, die auch andere Beziehungsformen - beruflicher oder privater Art - gelingen lassen.

  • Beide Seiten müssen profitieren: Die verbreitete Annahme, dass der Mentor gibt und der Mentee nimmt, lassen mit Euphorie geknüpfte Erstkontakte rasch versanden. Oft fühlt sich der Mentor in der ausschließlichen Rolle des Gebers ausgenützt und die/der Mentee im Gegenzug nicht genügend ernst genommen.
  • Ein gemeinsames, eigennütziges Ziel: Der Wunsch nach jeweils eigener persönlicher Weiterentwicklung verbindet Mentee und Mentor. Nur Führungskräfte, die - egal, welches Alter oder Führungsebene sie erreicht haben - fortwährend um ihre eigene Entwicklung bemüht sind und diese Zielsetzung mit anderen Gleichgesinnten teilen, werden sich in Mentoring-Netzwerken wohl fühlen.
  • Ähnliche Charakterzüge: Die Wiedererkennung eigener positiver Eigenschaften weckt Sympathie und entscheidet über die Auswahl des jeweiligen Mentors bzw. Mentees. Dennoch erweisen sich zu hohe Sympathiewerte oft als hinderlich für das gegenseitige Lernpotenzial, da die "Ecken und Kanten" des Gegenübers meist nicht wahrgenommen werden.
  • Spiegelbild- und Vorbildwirkung: Zu den - seitens unserer Mentees - am häufigsten genannten persönlichen Charaktereigenschaften, die ihre Vorbilder auszeichnen, zählen Integrität, die Fähigkeit zur "gesunden" Selbstreflektion - gepaart mit Lernbereitschaft, der Weitergabe von Informationen und der Fähigkeit, neue, kreative Visionen zu entwickeln. Oft spiegeln sich in Vorbildern, Vorgesetzten und Mentoren eigene Schwächen, die besonders wertvolle Ansatzpunkte für die persönliche Weiterentwicklung liefern.

Der Führungsalltag und seine täglichen Herausforderungen verlangen auch von reifen, charakterlich hoch entwickelten Führungskräften die Bereitschaft, neue, innovative Wege einzuschlagen, um in der eigenen Entwicklung nicht stehen zu bleiben.

Und das macht gut organisiertes Mentoring über Unternehmensgrenzen hinweg gerade für Top-Führungskräfte besonders attraktiv. (Gabriele Hahn*, Der Standard, Printausgabe 26./27.1.2007)

*Gabriele Hahn ist Inhaberin der acm in Wien und Partnerin des Standard-Mentoring-Circle. Academic Mentoring
  • Artikelbild
    foto: der standard/cremer
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