Blumen fürs Personal

25. November 2006, 23:03
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Zutaten für eine erfolgreiche Mitarbeiter­bindung sind Informa­tion, Wertschätzung, Work-Life-Balance und Führungsqualitäten, wissen heimische Personalisten

In Zeiten des allgemeinen Personalabbaus ist Retention die Kehrseite für die langfristige Bindung von MitarbeiterInnen in Unternehmen. Diese Herausforderung sehen HR Manager auch hier zu Lande als Aufgabe. Was sie tun um die richtigen MitarbeiterInnen im Unternehmen zu halten und wie weit sie dabei gehen, klärte eine Podiumsdiskussion zum Thema "Retention - die neue Herausforderung im HR Management: Wie Sie Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen binden."

Zum Thema diskutierten im Rahmen der Personal Austria unter der Moderation von Gerlinde Hinterleitner, Vorstand der Bronner Online AG: Bernd Allmer, Leiter HR Training und Development von der OEVAG (Österreichische Volksbanken AG), Sabine Goellrich, HR Director von T-Mobile Austria und Birgit Beck, HR Managerin der OMV Exploration und Production. Dass Retention ein Erfolgsfaktor mit zunehmendem Stellenwert ist, darüber herrschte Einigkeit am Podium. Die Strategien dazu ähneln sich. Dass es meist nicht das Gehalt ist, weswegen MitarbeiterInnen ein Unternehmen verlassen, ist heimischen HR Managern durchaus bewusst.

"Erhaltung nicht Bindung"

"Ich halte den Begriff 'Personalerhaltung' für passender, schließlich wollen wir ja niemanden 'anketten'", korrigiert Sabine Goellrich den Begriff gleich zu Beginn. In der Phase der Integration neuer MitarbeiterInnen ist verstärktes Retention Management besonders gefragt: Interne Veranstaltungen, wo über das allgemeine Wohlbefinden diskutiert wird, und ein Buddysystem sind Maßnahmen zur Stärkung der Unternehmenskultur. "Die High Potentials interessiert mehr die Unternehmenskultur als das Geld", weiß die Personalistin aus Erfahrung.

Mehr Nachfrage als Angebot

Warum richtiges Retention Management auch bei der Österreichischen Volksbanken AG immer wichtiger wird, erklärt Bernd Allmer damit, dass sich in der nicht ganz so schnelllebigen Bankenbranche in den letzten Jahren einiges verändert hat: "Bereiche wie Treasury oder Immobilienmanagement sind, auch bei der Verweildauer im Unternehmen, schnelllebiger geworden", weiß der HR Manager, und auch, dass es hier "eine größere Nachfrage an MitarbeiterInnen gibt als am Markt sind". Abwerben und wieder zurück werben seien Usus.

"In der Ölbranche reichen internationale Karrieremöglichkeiten allein nicht mehr aus, um MitarbeiterInnen zu halten. Wir sind nicht die Einzigen, die das bieten können", zeigt sich Birgit Beck realistisch. Trotz sehr niedrigem Fluktuationsaufkommen mit nur drei Prozent im Jahr sieht sich die OMV gefordert: "Da wir ein internationales Unternehmen sind, sind verschiedene Anreizmodelle ein Muss. Wichtig sei die Kombination von materiellen und immateriellen Projekten. Auch sie bestätigt: "In den wenigsten Fällen bewegt das Gehalt dazu, das Unternehmen zu verlassen".

Werte für das Personal

Wesentliche Faktoren für das Retention Management sind für die Personalisten Führungsqualität, das Angebot von persönlichen Wachstumschancen, Anerkennung und Karriereförderung auch im technischen Bereich. "Richtige Führung ist eine Motivation für junge MitarbeiterInnen und hat auch wichtige Vorbildfunktion, gleich danach ist die Zusammenarbeit im Team wichtig", meint Goellrich. Bei der Leadership-Initiative seien Feedbackkultur und Wertschätzung wichtig und "die Forderung und Förderung von jungen MitarbeiterInnen – diese wollen keinen klassischen Nine-to-Five Job." Für Allmer ist die Möglichkeit des Wechsels innerhalb des Konzerns essentiell, da MitarbeiterInnen das Unternehmen sonst eher verlassen.

Zutat Kommunikation

Kommunikation ist eine weitere Zutat zum Erfolgsrezept der MitarbeiterInnenbindung. Für Birgit Beck sind zwei Schienen der Kommunikation wichtig: "Erstens die Information der MitarbeiterInnen, was im Unternehmen vor sich geht, zweitens - mit besonders hohem Stellenwert - die Mikrokommunikation zwischen MitarbeiterIn und Vorgesetztem." Das bestätigt auch Goellrich: "Warum hat die Führungsebene welche Entscheidungen getroffen und andererseits persönliche "One-to-One"-Gespräche, beides ist wichtig."

Leben und arbeiten

Und die viel zitierte Work-Life-Balance? "Das ist ein großes Thema in einem jungen Unternehmen", sagt Goellrich. Ein Beispiel von T-Mobile ist der gemeinsam mit T-Systems betriebene Betriebskindergarten. Auch für Allmer hat das "Drumherum" einen steigenden Stellenwert, die Bezahlung sieht er als "Hygienefaktor". "Arbeitszeitmodelle wie Sabbaticals oder Altersteilzeit bekommen in unserem doch noch immer als konservativ geltendem Unternehmen immer höheren Stellenwert", erklärt auch Beck. Ein Sabbatical ist ein Jahr Auszeit oder Teilzeitarbeit. "Wir sind als junges Unternehmen besonders mit Teilzeitarbeit nach der Karenz konfrontiert, da muss man einen Weg finden", so Goellrich. Auch in der Bankenbranche seien Teleworking von zuhause und Elternteilzeit nichts Außergewöhnliches mehr.

Kostenfaktor Fluktuation

Dass es viel kostet, wenn MitarbeiterInnen gehen, ist eine Tatsache: "Rekrutierungskosten, Einarbeitungsphasen, Imageschaden", zählt Goellrich auf. Bei T-Mobile beträgt die jährliche Fluktuationsrate 13 Prozent im gesamten Unternehmen, einschließlich der Shops. "Ein gewisser Personalwechsel ist aber auch gesund", ist Beck überzeugt. "Aber wenn Menschen gehen, sind es in der Regel die falschen", räumt sie ein. Bei einem internationalen Unternehmen komme auch noch das weltweite Suchen mit Headhunters hinzu. Acht Prozent Fluktuation hat die OEVAG. Damit es erst gar nicht so weit kommt, hat Allmer eine Rezept: "Wichtig ist es mit der MitarbeiterInnenbindung früh anzusetzen, im ersten halben Jahr bis Jahr geschieht viel in diese Richtung." (mat)

  • Moderation der Podiumsdiskussion: Mag. Gerlinde Hinterleitner, derStandard.at, Vorstand der Bronner Online AG
    foto: derstandard.at/joe yun

    Moderation der Podiumsdiskussion: Mag. Gerlinde Hinterleitner, derStandard.at, Vorstand der Bronner Online AG

  • Bernd Allmer, MMAS, Leiter HR - Training & Development der Österreichischen Volksbanken AG
    foto: derstandard.at/joe yun

    Bernd Allmer, MMAS, Leiter HR - Training & Development der Österreichischen Volksbanken AG

  • Mag. Birgit Beck, HR Managerin der OMV Exploration & Production
    foto: derstandard.at/joe yun

    Mag. Birgit Beck, HR Managerin der OMV Exploration & Production

  • Dr. Sabine Goellrich, HR Director T-Mobile Austria
    foto: derstandard.at/joe yun

    Dr. Sabine Goellrich, HR Director T-Mobile Austria

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