Erst die Analyse, dann die Moral

7. November 2006, 19:41
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Innsbrucker Forscher haben nun einen neuen Zugang zur Ethik in Organisationen jenseits von Fassaden-dekoration und Zeremonien geöffnet

Die Aufstellung moralischer Codes reicht selten aus, um ethisches Verhalten in Betrieben zu verankern. Innsbrucker Forscher haben nun einen neuen Zugang zur Ethik in Organisationen jenseits von Fassaden-dekoration und Zeremonien geöffnet.

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Die Frage nach dem Umgang mit Ethik in Organisationen und Betrieben hat durch prominente Skandale an Aktualität und Brisanz gewonnen. So stand etwa der im Dezember 2001 aufgrund betrügerischer Aktionen des Managements kollabierte US-Energiekonzern Enron jahrelang auf der Liste der 100 besten Arbeitgeber. Allein im Jahr 2000 erhielt das Unternehmen sechs Preise für ökologisch vorbildliches Handeln. Als dann weniger vorbildliche Machenschaften hinter der glänzenden PR-Fassade sichtbar wurden, war die Überraschung groß.

Wie sich ethisches Verhalten in der Praxis unterschiedlicher Organisationen wirksam und umfassend umsetzen lässt, beschäftigte ein Innsbrucker Forscherteam um den Organisationsexperten Stephan Laske. Dazu habe man sich in diesem vom FWF geförderten Projekt zunächst vom traditionellen Verständnis von Ethik als Regelwerk oder moralischem Code, der einer Organisation quasi von außen aufgedrückt wird, verabschieden müssen, erklärt Laske. "Wir begreifen Ethik vielmehr als Praktik, die tief in organisatorische Lernprozesse eingebunden und untrennbar mit ihnen verbunden ist". Einen Einblick in diese Prozesse haben sich die Forscher durch empirische Untersuchungen in einigen sehr unterschiedlichen Unternehmen verschafft.

So wurde etwa eine deutsche Filmproduktionsfirma unter die Lupe genommen, in der rund 30 teils hoch spezialisierte Freelancer arbeiten. Die nur temporär unter Vertrag stehenden Mitarbeiter arbeiten dort fallweise bis zu 15 Stunden, häufig auch nachts - aus üblicher Arbeitnehmerperspektive also unter ethisch fragwürdigen Bedingungen. Auf der anderen Seite bekundeten die Mitarbeiter ihre Lust an der gemeinsamen Arbeit, Begeisterung für die Projekte, aber auch Gruppenzwang - ein in kreativen Tätigkeitsfeldern bekanntes Dilemma, "bei dem klassische ethische Regeln nicht greifen", so Laske, "und das aufgrund spezieller Produktionsbedingungen auch nicht aufzulösen ist".

Was kann daraus für eine neue Theorie von Organisationsethik abgeleitet werden? "An diesem Beispiel zeigt sich deutlich, dass eine Implementierung von Ethik wirkungslos bleibt, wenn man ethisches und unethisches Handeln zu unterscheiden, also Regeln aufzustellen versucht". Die Beurteilung eines bestimmten Verhaltens oder Zustands als (un-)ethisch sei oft eine Frage der Perspektive: "Wer soll uns denn den Maßstab vorgeben?"

Dynamischer Prozess

Wie aber kann man unter solchen Voraussetzungen ethische Grundprinzipien in einen Betrieb oder eine Organisation bringen? Wie kann man Ethik in die organisatorischen Lernprozesse einbinden? "Indem man Ethik als einen dynamischen Prozess der Auseinandersetzung über alternative Praktiken begreift", erklärt Stephan Laske. "Diese Praktiken, die auch in einem ethischen Gegensatz zueinander stehen können, entwickeln sich im Zusammenspiel von subjektiven Haltungen der Organisationsmitglieder, den jeweiligen Macht- und Wissensstrukturen und dem vorherrschenden Diskurs".

Was das bedeutet und wie hier interveniert werden kann, verdeutlicht das Beispiel eines heimischen Gesundheitszentrums, das die Innsbrucker Wissenschafter unter die Lupe genommen haben. "Hier haben sich zwei verschiedene Subkulturen mit je unterschiedlichen Werthaltungen entwickelt", berichtet der Organisationsexperte. Auf der einen Seite stand das nicht medizinische Personal, das den Gast als König behandelte und sehr darum bemüht war, all seine Wünsche - etwa auch Essen außerhalb des Therapieplans - prompt zu erfüllen. Für die Therapeuten dagegen waren die Gäste in erster Linie Patienten, für sie stand deren Gesundheit im Zentrum.

Der Konflikt zwischen beiden Bereichen war dadurch vorprogrammiert und konnte nicht behoben werden, da er in seinen Ursachen nicht erkannt und offen diskutiert wurde. Es bedurfte wochenlanger Beobachtung und Befragungen von Mitarbeitern und Gästen, um die unterschiedlichen Logiken transparent zu machen. "Erst auf dieser Basis konnte man festlegen, was den Kunden vorrangig geboten werden soll", so Laske.

Da es sich letztlich um ein Therapieangebot mit hohem Unterbringungskomfort handelte, musste man im Zweifel dem Therapiebereich einen höheren Stellenwert einräumen, obwohl die offizi-elle Hierarchie eher an Hotellerielogik orientiert war. Der Grund dafür lag in der Un- ternehmensgeschichte: Ursprünglich als Hotel gegründet, entwickelte sich der Betrieb dann in eine Art Gesundheitsklinik. "Die organisatorischen Praktiken haben damit allerdings nicht Schritt gehalten", erklärt Laske die dadurch entstandenen Konflikte.

Zentrale Prinzipien

Grundsätzlich gebe es zentrale Prinzipien für effiziente Umsetzung von Werten in Organisationen: "Ethisches Verhalten muss thematisiert werden", betont Laske. Dazu sei es vor allem nötig zu kommunizieren, und zwar auf allen Ebenen und in sämtlichen Bereichen. "In jeder Organisation ist eine Menge an Know-how vorhanden - man muss es nur zur Sprache bringen", ist Laske überzeugt. "Gibt man internen Entwicklungsprozessen und Wertedialogen genügend Raum, wird das, was so ab-strakt erscheint, lebendig". Selbstverständlich muss auch die Leitung glaubwürdig dahinter stehen, sich selbst und den Mitarbeitern ausreichend Zeit für erforderliche Diskussionen geben. Zudem muss sie für die Sicherung von Verbindlichkeit sorgen: Wenn es Regelverstöße gibt, sind sichtbare, angemessene und nachvollziehbare Sanktionen unbedingt erforderlich.

Letztlich zeige sich ethisches Verhalten weniger in spektakulären öffentlichen Aktionen wie etwa großen Spenden, sondern vor allem in der Gestaltung des Alltags: Wie sprechen die Organisationsmitglieder miteinander? Wie verbindlich hält man Termine ein? Wie respektvoll geht man mit (untergeordneten) Mitarbeitern um? Wie weit klaffen deklarierte und praktizierte Werte auseinander?

Ethik also als eine Haltung, die im Englischen treffsicher mit "walk the talk" (tu, was du sagst), aber auch in seiner Umkehrung mit "talk the walk" (kommuniziere, was du tust) auf den Punkt gebracht ist. Dazu sind keine Rezepte erforderlich, gefragt ist hier vor allem eine geschärfte Sensibilität. Entsprechende Ausbildung, Kooperationsangebote seitens der Universität und Vorträge sollen dabei helfen. (Doris Griesser/DER STANDARD, Printausgabe, 8. November 2006)

  • Welche Regeln auch immer wie und warum in einem Betrieb aufgestellt werden: Um ethische Werte in eine Firma zu bringen, bedürfe es völlig neuer Konzepte, sind sich Innsbrucker Forscher sicher. Denn Ethik sei eine Haltung, kein Regelwerk.
    foto: der standard/cremer

    Welche Regeln auch immer wie und warum in einem Betrieb aufgestellt werden: Um ethische Werte in eine Firma zu bringen, bedürfe es völlig neuer Konzepte, sind sich Innsbrucker Forscher sicher. Denn Ethik sei eine Haltung, kein Regelwerk.

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