Das Geld liegt auf der Werkstraße

17. Oktober 2006, 00:01
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Working Capital Management hilft, das gebundene Kapital zu reduzieren, und wirkt sich so direkt auf das Finanzergebnis aus

Oft wird unterschätzt, wieviel Kapital in einem Unternehmen durch Lagerhaltung, Forderungen sowie Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung gebunden ist. Dies wirkt sich negativ auf die Liquidität des Unternehmens und auf die Bonität aus und verhindert außerdem, dass mehr investiert wird bzw. Schulden abgebaut werden.

Immer mehr Unternehmen erkennen dies und gehen von einer rein auf Umsatzwachstum ausgerichteten Unternehmensstrategie hin zu einer Strategie der maximalen Verzinsung des eingesetzten Kapitals über - hin zu einem "Working Capital Management".

Umlaufvermögen minus Verbindlichkeiten

Als betriebswirtschaftlicher Terminus bezeichnet "Working Capital" die Differenz aus Umlaufvermögen minus Verbindlichkeiten. Liegt die solcherart errechnete Kennzahl im positiven Bereich, deutet dies auf eine günstige Liquiditätssituation hin, ein negatives Working Capital weist hingegen auf strukturelle Probleme hin.

In jedem Fall sollte aber die laufende Verbesserung des Working Capital immer das Ziel sein, lässt sich doch oft die Kapitalbindung durch aktives Working Capital Management binnen kürzester Zeit um bis zu 40 Prozent reduzieren. Oberstes Ziel ist, den "Cash-Conversion-Cycle" zu minimieren, also die Zeitspanne zwischen Zahlungseingang und -ausgang so klein wie möglich zu halten. Oder, wie dies KPMG-Treasury-Experte Andreas Blumauer ausdrückt: "Die Frage ist: Wie lange dauert es, um das Geld, das man für Rohstoffe ausgibt, wieder hereinzubekommen?"

Je kürzer dieser Zeitraum, desto geringer die Kapitalbindung, was sich direkt auf die Liquidität und die Finanzlage des Unternehmens auswirkt. Gleichzeitig erhöht sich die Kapitalrentabilität.

Der "Hebel" kann dabei bei folgenden drei Prozessketten angesetzt werden:

  • Purchase-to-Pay: Zielt darauf ab, die Verbindlichkeiten-Außenstandstage ("Days Payable Outstanding" - DPO) zu erhöhen, also das Zahlungsziel gegenüber Lieferanten zu verlängern. Dies lässt sich u.a. mit der optimalen Ausnutzung von Skontofristen, verlängerten Zahlungsfristen oder auch mit einem Wechsel des Lieferanten erreichen.

  • Forecast-to-Fulfill: Setzt beim Produktionsprozess und beim Lagerwesen an und hat das Ziel, die Lagerhaltungsdauer ("Days Inventory Held" - DIH) zu reduzieren, zB durch die Umstellung auf "Just-in-Time"-Lieferungen oder Bestellmengenoptimierung, Erhöhung der Umschlaghäufigkeiten und Verkürzung der Lagerdauer, oder auch durch den Aufbau von Konsignationslagern (Lagerflächen, die dem Lieferanten nahe beim Kunden zur Verfügung gestellt werden und wo die Ware bis zum Verbrauch durch den Kunden im Eigentum des Lieferanten bleibt, Anm.).

  • Order-to-Cash: Setzt beim Vertriebs- und Forderungsmanagement an und soll die Forderungs-Außenstandstage ("Days Sales Outstanding" - DSO) reduzieren helfen. Dies kann u.a. durch den Verkauf von Forderungen ("Factoring"), kürzere Zahlungsziele durch Rabatte, Skonto etc., die Forcierung von Barverkäufen oder auch ein verbessertes Mahnwesen passieren.

    Nur ein Drittel hat ein konzertiertes WCM

    Laut einer im Jahr 2004 von der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft KPMG durchgeführten Umfrage unter 550 europäischen Unternehmen aller Größenklassen und Branchen messen zwar 74 Prozent der Firmen dem Working Capital Management eine hohe Bedeutung bei, über tatsächlich umfassende Konzeptionen verfügt aber nur etwas mehr als ein Drittel. 52 Prozent der Unternehmen gaben an, dass Ansätze vorhanden sind, diese jedoch isoliert auf die Steuerung der drei Prozesse "Order-to-Cash", "Purchase-to-Pay" und "Forecast-to-Fulfill" abzielen.

    Haben Unternehmen nur für einzelne Prozessbestandteile Handlungsanweisungen erstellt, dann betrifft dies im Regelfall den Verkauf, also den "Order-to-Cash"-Prozess. Die Hälfte der befragten Unternehmen verwendet in diesem Bereich Richtlinien. 43 Prozent verwenden Richtlinien im Bereich "Purchase-to-Pay", 30 Prozent im Bereich "Forecast-to-Fulfill".

    Meist ist das Working Capital Management im Rechnungswesen oder im Treasury-Bereich angesiedelt, es sollte aber idealerweise auch starke Überschneidungen mit dem Ein- und dem Verkauf bis hin zur Produktion geben, erklärt Blumauer. Und auch das Ausfallrisiko müsse beachtet werden: "Viele Unternehmen haben Forderungen in den Büchern, die abgeschrieben werden müssen. Auf der anderen Seite sind im Fakturierungsprozess immer ein paar Tage drinnen, die man einsparen kann. Wichtig ist, Tage zu suchen mit dem Ziel, die Forderungen schneller hereinzubekommen oder die Verbindlichkeiten später zu zahlen."

    Größe nicht entscheidend

    Einigermaßen bemerkenswert ist, dass gerade Unternehmen mit einer Bilanzsumme zwischen 500 Mio. und einer Milliarde US-Dollar laut der KPMG-Studie dem Working Capital Management das größte Gewicht beimessen, während dessen Relevanz in größeren sowie in kleineren Unternehmen nicht ganz so hoch eingeschätzt wird. Prinzipiell sei das Thema aber für alle Unternehmen, egal, wie groß sie sind, ein wichtiges: "Je höher die Forderungen, umso mehr wirkt sich das natürlich auf das Finanzergebnis aus. Aber prozentuell gesehen funktioniert das bei kleineren Firmen genauso, da ist die Größe also nicht so entscheidend", so Blumauer.

    Den prozessübergreifenden Working-Capital-Projekten gehört jedenfalls die Zukunft, ist man bei KPMG überzeugt: "Vielen Unternehmen sind die Interdependenzen des Working Capitals innerhalb der Unternehmensaktivitäten bewusst. Man konzentriert sich deshalb zunehmend auf eine ganzheitliche Betrachtung zur Steuerung des gebundenen Kapitals." Viele Unternehmen arbeiten bereits an der Weiterentwicklung bestehender Konzepte, die Hälfte plant zukünftige Projekte, ergab die KPMG-Studie.

    Interne Konflikte

    Working Capital Management sorgt aber nicht nur für die Lösung mancher Probleme, sondern es schafft mitunter auch neue. Bei einem zu hoch angesetzten Working Capital entstehen zusätzliche, vermeidbare Lager- und Mittelbindungskosten, bei einem zu niedrigen Working Capital bestehen meist zu geringe Vorräte oder eine zu geringe Kreditlinie. Und schließlich prallen bei der Umsetzung oft auch betriebsintern verschiedene Interessen aufeinander: Der Einkauf ist an hohen Sicherheitsbeständen und Losgrößen interessiert, was die Kapitalbindung verlängert, und will gute Lieferantenbeziehungen nicht durch verstärkten Druck auf eine Verlängerung des Zahlungsziels unnötig belasten. Auf der anderen Seite kann eine Verschärfung der Zahlungskonditionen gegenüber den Kunden ebenso zu Umsatzeinbußen führen.

    "Der Verkäufer schaut, dass er das Produkt verkauft, und achtet nicht so sehr darauf, dass das Geld dann schnellstmöglich hereinkommt. Der 'Finanzer' wird aber nur daran gemessen, wann das Geld reinkommt - da kommt es natürlich öfters zu Konflikten", berichtet Blumauer. Im Beratungsgespräch versuche man dann, alle Beteiligten an einen Tisch zu holen, klare Richtlinien vorzugeben - zum Beispiel, dass der Verkäufer die Provision erst dann bekommt, wenn das Geld vom Kunden da ist - und die Kennzahlen des Working Capital Management auch den Verkäufern klarzumachen. Dennoch scheitern nicht wenige sinnvolle Maßnahmen an betriebsinternen Konflikten, so Blumauer. "Manche Geschäftsführer schrecken davor zurück, deswegen einen internen Konflikt heraufzubeschwören." Der "goldene Mittelweg" heißt deshalb ebenso einfach wie pragmatisch: "Soviel wie nötig, so wenig wie möglich." (Martin Putschögl)

  • Link
    KPMG
    • Durch die Umstellung auf "Just-in-Time"-Lieferung kann das Lagerwesen optimiert werden.
      montage: derstandard.at

      Durch die Umstellung auf "Just-in-Time"-Lieferung kann das Lagerwesen optimiert werden.

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