Cash in der Kriegskasse

16. Oktober 2006, 01:00
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Cash-Management ist für viele Unternehmen ein eher exotisches Thema. Dabei ist zuweilen mit banalen Maßnahmen viel zu erreichen

Zielorientierte Steuerung der Liquidität ist notwendig zur Sicherstellung und Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit in einem Unternehmen. Franz Xaver Frotzler, Geschäftsführer der Dr. Pendl & Dr. Piswanger Unternehmensberatung erzählt Regina Bruckner über die seiner Ansicht nach etwas unausgegorene Praxis in heimischen Unternehmen und darüber, dass mit wenig Aufwand oft viel zu erreichen ist. Das Thema Cash-Management – ruft er in Erinnerung - war vor vielen Jahren modern. Frotzler hat dazu 1992 ein Buch (Cash Management, Verlag Überreuter) geschrieben. Seither – so seine Einschätzung – gab es eine Veränderung beim Thema: "Früher waren die Banken der Feind des Cashmanagers. Die Institute haben aber vernünftig reagiert."

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derStandard.at: Was war denn das beste, was Sie für einen Ihrer Kunden in Sachen Cash-Mangement herausgeholt haben?

Franz Frotzler: Das war wohl die Verwaltung der Kriegskasse eines der größten Handelsunternehmen Österreichs. Die auf die Zinsentwicklung - zu diesem Zeitpunkt steigende Zinsen - abgestimmte Veranlagung und eine täglich aktualisierte Gelddisposition führte zu einem exzellenten Finanzergebnis.

derStandard.at: Die Veränderungen auf den Finanzmärkten und branchen- und projektbezogener Bedarf nach kurzfristigen Veranlagungslösungen bedeuten ja für viele Unternehmen, dass sie gezieltes Cash-Management betreiben müssen. Wie ist denn Ihre Erfahrung – wird das von den Unternehmen ausreichend erkannt und genützt?

Frotzler: Eine OMV macht das gut. Andere setzte da eher auf Einzelaktivitäten. Sehr wenige haben einen konsistenten Finanzplan. Die meisten Unternehmen - auch die mittlerer bis gehobener - Größenordnung betreiben kaum Cash-Management im eigentlichen Sinn - d.h. tägliche Gelddisposition, kurzfristige Anlagen/Aufnahmen, gezieltes Zinsenmanagement und optimierten Zahlungsverkehr. Das ist so ziemlich den Großkonzernen vorbehalten. Die Banken sind hier kreativ geworden, und bieten von sich aus sogenannte Cash-Management-Lösungen für ihre Kunden an. Heraus kommen aber lediglich Kompromisse. Hier warten auf größere Unternehmen noch ungenützte Ertragschancen.

derStandard.at: Kann es sein, dass manchen Unternehmen das Thema zu komplex ist?

Frotzler:Vielleicht ist das Thema zu komplex , das Personal ist nicht vorhanden und der Buchhalter hat damit nichts am Hut. Die Unternehmer sind mit anderem beschäftigt, mit dem Tagesgeschäft, mit den Kunden. Nachgedacht wird über das Thema, wenn plötzlich kein Geld mehr da ist, also als Krisenmanagement, dann wenn es zu spät ist. Cash-Management ist für viele Unternehmen eher ein exotisches Thema. Dabei ist oft schon mit kleinen banalen Maßnahmen einiges zu erreichen. Da gibt es etwa Konten, von denen keiner mehr weiß wie die verzinst sind zum Beispiel oder ähnliche Dinge.

derStandard.at: Mit der Internationalisierung und Globalisierung sind in diesem Bereich ziemliche Herausforderungen für Unternehmen aufgetreten. Können Sie die kurz beschreiben?

Frotzler: Die Herausforderungen liegen vor allem in gescheiten Formen des Cash-Pooling (Anm. d. Red.: konzerninterner Liquiditätsausgleich durch ein zentrales Finanzmanagement, das den Unternehmensteilen im Konzern Kredite zur Deckung von Liquiditätslücken offeriert) Netting (Anm. d. Red.: Aufrechnung betrags- oder risikomäßig gegenläufiger Positionen) zwischen Konzernfirmen, einem cleveren Management der Fremdwährungspositionen, einer konzernweiten Finanzstrategie und einem professionellen Portfolio-Management.

derStandard.at: Für welche Unternehmen sehen Sie denn die Notwendigkeit für ein Cash-Management?

Frotzler: Genau genommen sogar für kleinere Unternehmen. Dort sind Basics, wie Vermeidung von Soll-Haben Konstellationen auf den Bankkonten, Spesen-Management und eine brauchbare Finanzplanung auch heute noch Fremdworte. Die Notwendigkeit für Cash-Management ist von der Branche weitgehend unabhängig, sie steigt mit der Unternehmensgröße, der Anzahl der Bankverbindungen, der internationalen Verflechtung und der der im Unternehmen vorhandenen finanziellen Manövriermasse.

derStandard.at: Betrachtet man die liquiden Mittel, die in den Bilanzen ausgewiesen werden, wie hoch sind denn die idealer Weise?

Frotzler: Die goldene Finanzregel und ähnliches haben ausgedient. Eine gewisse Fristenkonformität der Finanzierung ist aber auch heute noch sinnvoll. Liquiditätsüberschüsse werden oft im Hinblick auf die Rentabilität stiefmütterlich behandelt, Liquiditätsengpässe in ihren manchmal gravierenden Auswirkungen oft unterschätzt. Zu bedenken ist auch, dass Fremdkapital in Österreich immer noch deutlich höher rentiert als Eigenkapital. Ein sinnvolle Finanzmitttel- Ausstattung ist dann gegeben, wenn die Finanzierung des laufenden Geschäftsbetriebes gesichert ist und die geplanten Investitionsvorhaben sinnvoll finanziert werden können.

derStandard.at: Liquidität dient ja nicht nur zur Abfederung von operativen Unsicherheiten sondern wird ja auch aus strategischen Überlegungen gehalten. Würden Sie dem zustimmen?

Frotzler: Absolut richtig, die kurz bis mittelfristige Strategie ist entscheidend. Darum halten sich Unternehmen sog. Kriegskassen und dgl.

derStandard.at: Was sollte Ihrer Meinung nach bei der Bewirtschaftung der Liquidität im Vordergrund stehen: Liquiditäts- oder Sicherheitsziel oder Rendite-Orientierung?

Frotzler: Das sind eigentlich keine Gegensätze. Die vorhandene Liquidität ist danach zu bemessen, wann sie benötigt wird. Dazu dient die Finanzplanung. Je nachdem ob vorhandene Finanzmittel kurz-, mittel- oder langfristig gehalten werden, ändert sich auch die Art der Finanzierung und damit der Zinssatz. Die Renditemaximierung steht also permanent im Vordergrund.

derStandard.at: Was außer finanzielle Vorteile kann/soll/muss Ihre Arbeit denn bringen? Und in welchem Rahmen bewegen sich die finanziellen Vorteile, damit Sie sagen, ein solches Projekt war ein Erfolg?

Frotzler: Einfach zu beantworten: Die Zins- und sonstigen Gewinne die sich aus Maßnahmen im Cash-Management ergeben, lassen sich leicht berechnen. Der Erfolg ist dann gegeben, wenn die Kosten für die Beratung deutlich unter den zusätzlichen Erträgen liegen. Das ist der Regelfall. Man kann in ein paar Tagen sagen was herauskommt.

Zur Person: Franz Xaver Frotzler war in leitender Position bei verschiedenen nationalen und internationalen Konzernen tätig, u.a. beispielsweise als CFO des BILLA-Konzerns. Im Rahmen einer langjährigen kaufmännischen Geschäftsführungstätigkeit lag der Schwerpunkt im Management von Finanzwesen und Controlling, Organisation und Logistik sowie Einkauf und Personalwesen.

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