Zuerst müssen wir "verlernen"

30. Juni 2006, 21:33
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Grenzen von Diversitäts-Management, emotionale Intelligenz und Tipps für Frauen - die US-Expertinnen Gardenswartz und Rowe im dieStandard.at-Interview

Die US-Amerikanerinnen Lee Gardenswartz und Anita Rowe haben Diskurs und Vermittlung von Diversitäts-Management in den USA entscheidend mitgeprägt. Sie haben zahlreiche Publikationen zum Thema geschrieben und für "Managing Diversity" die Auszeichnung "Buch des Jahres" der "Society for Human Resource Managers" erhalten. Zu ihren Kunden zählen Konzerne wie Nissan und Mattel, aber auch die Los Angeles Times und die National Atmospheric & Oceanographic Administration.

Ihr neues Vermittlungskonzept "Emotional Intelligence and Diversity" stellten sie kürzlich in Wien vor. Im Mail-Interview mit dieStandard.at erläutern die Unternehmensberaterinnen ihr Konzept, analysieren die Grenzen von "Managing Diversity" und geben Frauen Karriere-Tipps.

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dieStandard.at: Eine Reihe verschiedener Definitionen und Methoden wird unter dem Begriff "Diversity Management" zusammen gefasst. Welche Qualitätsmerkmale betrachten Sie als grundlegend für das Konzept?

Gardenswartz/Rowe: Wir sehen "Einschluss und Ausschluss" als die Basisdefinition. Die Dimensionen von Vielfalt sind die Unterschiede, rund um welche wir einschließen oder ausschließen, wo wir Vermutungen anstellen und Neigungen haben. Unser Modell der Vielfalt, die vier Ebenen der Diversität (s. pdf-File in der linken Spalte), ist unserer Meinung nach das, was in der Definition beinhaltet sein sollte. Grundlegend ist, dass die Definition breit und einschließend genug sein muss, sodass sich jede Person darin wiederfinden kann.

Die drei kritischen Aspekte des Diversitäts-Managements sind das "Was, Warum und Wie". Erstens, Diversität so zu definieren, dass jede/r weiß, was sie ist. Zweitens, den Menschen dabei zu helfen, den strategischen Geschäftsplan für den Umgang mit Vielfalt zu verstehen und zu begreifen, wie dieser Plan sowohl Individuen als auch Organisationen helfen kann, effizienter und erfolgreicher zu werden. Drittens, die aktiven Handlungen, die Organisationen setzen müssen, um Diversität auf der individuellen, Management- und Unternehmensebene zu schaffen.

Das grundlegendste Merkmal ist die Auffassung, dass Diversität Nutzen bringen kann. Dies erfordert Flexibilität und eine Offenheit gegenüber unterschiedlichen Perspektiven und Arten des Machens und Seins.

dieStandard.at: Wo liegen die Grenzen des Diversitäts-Managements?

Gardenswartz/Rowe: Die vermutlich größten Einschränkungen sind organisatorische und menschliche Geschichte und Gewohnheit. Wir müssen verlernen, bevor wir lernen können (wie Gloria Steinem sagt). Vorurteile, Stereotypieren und Ausschluss sind Teil unserer menschlichen Geschichte und das Verändern von Kulturen in Organisationen ist eine ganz erhebliche Aufgabe.

dieStandard.at: In Wien haben Sie Ihr neues Konzept "Emotional Intelligence and Diversity" präsentiert. Worin besteht der Unterschied (die Weiterentwicklung) zu bestehenden Definitionen der emotionalen Intelligenz?

Gardenswartz/Rowe: Wir bauten auf Daniel Golemans anfängliches Konzept von emotionaler Intelligenz und erweiterten es zu einem Modell dessen, was gebraucht wird, um in einer mannigfaltigen Welt effektiv zu funktionieren. Mit Unterschieden befasst zu sein, löst starke emotionale Reaktionen in uns aus - Angst, Verwirrung, Zorn, Frustration, um nur ein paar zu nennen. Unser Modell hat vier Aspekte, die wir als essentiell betrachten, um die emotionale Intelligenz aufzubauen, die notwendig ist, um effektiv mit Unterschieden umgehen zu können.

Die vier Teile sind Positive Selbstprüfung (sich selbst zu kennen), Selbst-Leitung (mit den eigenen emotionalen Reaktionen zurechtzukommen), Interkulturelle Kompetenz (die kulturelle "Software" von anderen zu verstehen) und die Leitung sozialer Prozesse (einschließende und produktive Umwelten aufzubauen).

dieStandard.at: Die Arbeitswelt verändert sich (Stichworte für Europa: Globalisierung, prekäre Arbeitsverhältnisse, steigende Arbeitslosigkeit ...). Ansätze wie "work-life-balance" und "work-family-balance" werden diskutiert. Ihre Empfehlungen für Frauen?

Gardenswartz/Rowe: In den USA werden dieselben Themen rund um "work-life-balance" diskutiert. Frauen empfehlen wir, das Organisationsklima zu überprüfen, wenn sie in Erwägung ziehen, für eine bestimmte Organisation zu arbeiten; mit anderen Frauen dort über ihre Erfahrungen zu reden; einen Blick auf die höheren Ebenen in der Organisation zu werfen, ob dort viel sichtbare Diversität ist; die eigenen Qualifikationen zu kennen und sich über sein eigenes Karriereziel im Klaren zu sein; sich selbst in Teams und Gruppen zu positionieren, die wertvoll für die Organisation sind und sicherstellen, dass jede neue Position, jedes neue Projekt eine(s) ist, wo sie etwas neues lernen, das sie marktfähiger machen wird.

dieStandard.at: Zahlreiche Studien sehen noch einen weiten Weg, bis Männer und Frauen in allen Lebensbereichen dieselben Möglichkeiten haben. Welche Veränderungen und Maßnahmen würden Sie vorschlagen, um den Prozess der Gleichstellung für Frauen zu beschleunigen?

Gardenswartz/Rowe: Die größten Veränderungen haben mit Flexibilität in bezug auf Zeitpläne und Arbeitsorte zu tun. Alternative Zeitpläne, Telearbeit (Arbeit von zuhause) und Flexibilität bei Beurlaubungen sind wichtig. Kinderbetreuungseinrichtungen sind ebenso hilfreich. Ein anderer Aspekt hat mit den informellen Methoden zu tun, mit denen Topmanager Verbindungen knüpfen und jene mit Potential fördern. Geholfen hat Aufmerksamkeit, diese Methoden über die existierenden Ausschließenden wie etwa Golf hinaus zu verbreitern. Das Einrichten von Mentoring-Prozessen und Frauennetzwerken in Organisationen kommt ebenso zum Einsatz.

>>> Bedarf nach Vielfalt, häufig gemachte Fehler, überraschende Schulungserfahrungen.

dieStandard.at: Namhafte Konzerne, Organisationen und Medienunternehmen zählen zu ihren Kunden. Wo sehen Sie den dringendsten Bedarf, Vielfalt anzuerkennen?

Gardenswartz/Rowe: Alle unsere Kunden sehen einen Bedarf, sich mit Vielfalt zu beschäftigen. Manche sehen dies mehr vom Belegschaftsaspekt aus und andere sehen den Bedarf mehr von der Marktplatzseite her; manche, weil sie nun global agieren, manche, weil sich die Demographie ihrer Belegschaft und Marktplätze verändert. Manche sehen den Bedarf proaktiv während sie in die Zukunft blicken, während andere nicht reagieren bis Probleme wie ein Gerichtsverfahren oder Beschwerden da sind. Wie auch immer, alle sehen Vielfalt als pragmatisches, strategisches Geschäftsthema.

dieStandard.at: Was sind häufig gemachte Fehler hinsichtlich "Managing Gender & Diversity"?

Gardenswartz/Rowe: Ein Fehler ist, Diversität nur über Rasse und Geschlecht zu positionieren und auf Zahlen und Quoten zu fokussieren. Das neigt dazu, Widerstand zu erzeugen, und ignoriert den Kulturveränderungsaspekt von Diversitäts-Management. Ein anderer Fehler ist, ein Anpassungsmodell zu verwenden, wonach sich die Eingebrachten an existierende Normen anpassen müssen, statt ihre Vielfalt für Synergien und Kreativität zu verwenden. Dadurch verliert die Organisation den potentiellen Gewinn, den Diversität mit sich bringt. Ein weiterer Fehler ist, ein Diversitäts- versus ein Qualitätsdenkmuster zu stellen statt sie zu kombinieren. Als Folge denken Menschen, dass alle, die anders sind, weniger qualifiziert sind, statt zu sehen, dass man beides - Diversität und Qualität - haben kann.

Schlussendlich ist ein Fehler, Veränderungen einzuleiten, obwohl die Organisation noch nicht bereit ist, sich damit zu befassen. Ohne die passende Vorbereitung und Kultivierung wird die Kultur nicht bereit sein, die Unterschiede zu unterstützen und zu verwerten, die Diversität mit sich bringt.

dieStandard.at: Können Sie uns von einer sehr überraschenden Erfahrung erzählen, die Sie in Ihren Schulungen gemacht haben?

Gardenswartz/Rowe: Wenn Menschen eine neue Erkenntnis gewinnen, die verändert, wie sie sehen und mit anderen umgehen. Wie der Mann, der nie realisierte, was es heißt zu sagen, er "Jewed someone down" (handelte mit jemandem), oder der Mann, der in bezug auf schwules und lesbisches Personal sagte: "Nun realisiere ich, wie schwer es wäre, an einem Ort zu arbeiten, wo du heucheln müsstest und nicht sein könntest, wer du wirklich bist." Oder der Mann, welcher der Gruppe erzählte, dass er Späße und Verunglimpfungen über Mexikaner zu machen pflegte, bis seine Enkelin geboren wurde. Es scheint, dass sein Sohn eine Mexikanerin geheiratet hatte und seine Enkelin halbe Mexikanerin war. Er erzählte der Gruppe, dass er sich darüber schämte, wie er sich früher verhalten hatte. Das sind die kraftvollsten Momente in den Schulungen, wenn Menschen den anderen von ihren eigenen Erfahrungen berichten.

dieStandard.at: "Managing Diversity" hat seinen Ursprung in den USA. Seit einigen Jahren verbreitet sich das Konzept auch in Europa. Wie sehen Sie die europäischen Aktivitäten?

Gardenswartz/Rowe: Wir haben keine Erfahrung, wie Vielfalt in europäischen Organisationen geleitet wird. Wir würden annehmen, dass sich dieselben Prozesse anwenden lassen. Das heißt, dass sich jede Organisation daran beteiligen muss, Diversität zu definieren und Ausschlüsse zu identifizieren, um dann einen Plan zu entwerfen, wie mit diesen Hindernissen umgegangen werden kann. Es muss aus dem Inneren der Organisation kommen statt von außen auferlegt zu werden.

dieStandard.at: Welche Projekte haben Sie als nächstes geplant? Auf welche Themen wollen Sie sich in der nahen Zukunft konzentrieren?

Gardenswartz/Rowe: Wir arbeiten am Konzept der "Emotionalen Intelligenz und Diversität", entwickeln mehr Materialien, Methoden und Projekte, an Hand derer wir die Auswirkung unserer Arbeit messen können.

Von Daniela Yeoh

Link
Gardenswartz & Rowe
  • Lee Gardenswartz
    foto: privat
    Lee Gardenswartz
  • Anita Rowe
    foto: privat
    Anita Rowe
  • Die vier Ebenen der Diversität (pdf-File, ca. 15 KB)
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