Die hohe Kunst, Entscheidungen zu lenken

19. Juni 2006, 14:33
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Angst vor falschen Entscheidungen wird oft als Führungsschwäche bekrittelt. Allerdings reicht es nicht, Entscheidungen bloß zu fällen

Mangelnde Bereitschaft, ein "Restrisiko zu nehmen", sieht Sabine Aigner, Partnerin beim Executive-Search-Unternehmen Heidrick & Struggles in Wien, als einen der Gründe, warum Neuorientierung und Umstieg oft nicht klappen: "Die Entschlossenheit fehlt oft, der Mut zu einem gewissen Schuss Unsicherheit. Alles abzusichern geht einfach nicht, und eine zu große Vielfalt an Informationen verdirbt letztlich auch die Intuition", so Aigner.

Wohl habe sie Verständnis für die Angst vor einem "Fehlgriff", rät aber: "Wenn die prinzipiellen Parameter passen, dann muss eine Entscheidung fallen." Obwohl: Auch auf Unternehmensseite habe sich der Umgang mit Entscheidungen verändert: Internationalisierung, Globalisierung und Spezialisierung hätten längere Entscheidungswege und mehr Mitentscheider gebracht. Es sei für beide Seiten schwierig, das Feuer der ersten Kontakte auf einer zu lange gedehnten Zeitachse nicht erlöschen zu lassen. Für den Executive Search bedeute dies: "Der Schwerpunkt unserer Tätigkeit hat sich auf die Abschlussphase verlagert."

Auf Leadership-Ebene

Bezüglich des Themas Leadership wird derzeit häufig kritisiert, dass Führungskräfte Entscheidungen nicht oder zu spät fällen würden. Erklärt wird das mit der Angst vor falschen Entscheidungen und ihren Konsequenzen, was zu Paralyse führe. Aigner: "Ich kann das in dieser Massivität nicht bestätigen. Komplexere wirtschaftliche Ausgangslagen verlängern Entscheidungsprozesse. Von außen sieht das dann leicht wie ein Nichtentscheiden aus."

Andererseits: Das Bedürfnis nach Information und Prüfung, die Angst vor falschen Entscheidungen aus Sicht von Führungskräften ist ja auch verständlich. Aigner: "Ja, nur: Entschieden wird in jedem Fall, man hat das Heft aber nur für einen bestimmten Zeitraum in der Hand", sagt Aigner. Dazu gehörten auf Unternehmensebene einige Werkzeuge. Aigner: "Ein guter Entscheider ist jemand, der weiß wohin es geht, sowie die soziale, strukturelle und kulturelle Umgebung beeinflussen kann." Zentral dabei sei, potenzielle Widerstände zu erkennen. Und: Bloßes Fällen der Entscheidung reiche nicht. Vor allem das Werkzeug des "buy in", also alle relevanten Mitentscheider ins Boot zu holen, sei zentral.

Die Schritte

[] Wissen und klar formulieren, wohin es gehen soll.
[] Das strukturelle Umfeld und die Positionierung der anderen Entscheidungsträger und Mitentscheider inklusive deren Eigeninteressen und Befürchtungen kennen lernen.
[] Überprüfen der eigenen Positionierung.
[] Überlegen, wer gewonnen werden kann und die Strukturen des Tragens sicher stellen. Den Nutzen für Träger und Mitentscheider möglichst früh formulieren.
[] Lobbys aufbauen.
[] Präsentation der Entscheidung situationsabhängig vorbereiten.
[] Controlling: Laufend dafür Sorge tragen, dass alles auf Schiene ist.
Die dafür gefragten Qualitäten sieht Aigner in der Fähigkeit zum Lobbying, also dem "buy in", in Reflexionsvermögen und in der sozialen Intelligenz. Man müsse andere möglichst gut einschätzen können.

Mut zu unpopulären Schritten sei ebenso eine Grundlage guter Entscheider wie "ein Selbstbewusstsein ohne Arroganz". (kbau, Der Standard, Printausgabe 20./21.8.2005)

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