Unfreiwillige Schieflagen

29. Juli 2005, 20:34
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Managementfehler und die Folgen - fünf Casestudies aus der Autoindustrie - Von Ferdinand Dudenhöffer

Die Automobilindustrie ist etwas Besonderes: Die Produktzyklen betragen über sechs, der Aufbau eines für den Erfolg wichtigen Markenimages eher zehn Jahre. Und: Autokäufer haben leider ein ausgezeichnetes Gedächtnis: Es braucht sehr lange, bis verlorenes Vertrauen wieder zurückgewonnen ist.

Grundsätzlich gilt: Jeder Schieflage bei einem Autohersteller gehen Managementfehler voraus. Seien es Fehler in der Produktstrategie (die Modelle sind im Markt nicht attraktiv), der Preisstrategie (die Fahrzeuge sind zu teuer und die Kostenpositionen zu hoch), der Vertriebsstrategie (die Händlernetze und Märkte werden vernachlässigt) oder der Kommunikationsstrategie (die Marke kann ihre Markenwerte nicht kommunizieren und bleibt schwach). Die meisten Schieflagen bei Autoherstellern resultieren aus falscher Produkt- und Kostenstrategie. Schauen wir uns einige Beispiele dazu an:

Opel: Die Marke hat in den letzten zehn Jahren eine sehr große Krise durchlaufen. Der frühere Entwicklungsvorstand hatte die Maxime vertreten, dass Autos ein Produkt sind, um von A nach B zu kommen. Design, Emotion, Fahrfreude standen im Hintergrund. Die Autos der Marke Opel wurden austauschbar und lagen in ihrer Charakteristik eher beim Koreaner als beim deutschen Hersteller. Die Marke verlor Marktanteile, Verkaufsvolumen gingen zurück, erste Verluste fielen an.

Der damalige Opelvorstand Bob Hendry reagierte mit einem harten Sparkurs. Gespart wurde in allen Bereichen - auch am Produkt. Fahrzeuge wie der Opel Sintra, eine Großraumlimousine in schlechter Verarbeitungsqualität und mit schlechten Sicherheitsstandards wurden aus den USA übernommen. Die Qualität der Fahrzeuge verschlechterte sich weiter, Verkaufszahlen gingen weiter zurück, Kapazitäten mussten angepasst werden. Die Geschichte ist bekannt: Opel wurde zum Sanierungsfall. Erst dem neuen Manager Carl-Peter Forster gelingt es, Opel mit neuer Produktstrategie Stück für Stück wieder in die richtige Spur zu bringen.

Volkswagen: Produkte sind wichtig, dürfen aber den Blick auf die Kosten nicht verdecken. Ein Beispiel ist VW: Mit dem Ingenieur Ferdinand Piëch hat VW eine Fülle neuer exklusiver Modelle entwickelt und dabei Hauptkunden aus dem Blickfeld verloren. Im Motorenbereich war Piëch keine Entwicklung zu kostspielig: Ein 16-Zylinder-Bugatti, Pumpe-Düse-Motoren für VW oder Common-Rail-Diesel für Audi. Der Entwicklungsbereich dominierte, die Fabriken im Hochlohnland produzierten mit Kosten, die VW gegenüber Toyota, Renault oder Peugeot ins Hintertreffen geraten ließen. Es wurde versäumt, Ausgaben anzupassen und stärker in günstigere Länder zu gehen. Lupo, Polo und Golf - die Brot-und-Butter-Fahrzeuge des Konzerns - sind mit zu hohen Kosten und Preisen unterwegs. Kostenkiller Bernd Pischetsrieder ist angetreten, um VW durch ein hartes Sparprogramm aus den Verlusten zu bringen.

Fiat: Produkte in nicht adäquater Qualität, hoher Verkaufsdruck mit hohen Incentives, die zu schlechten Wiederverkaufspreisen führen, unberechenbare und permanente Managementwechsel - also Management nach "Wildwestmanier" bestimmt den Autokonzern Fiat. In kaum einem anderen Unternehmen wird das "hire and fire" so intensiv betrieben wie in Turin. Das gilt auch für Händlernetze, die über Nacht gekündigt und wieder eingesetzt werden. Der große Managementfehler in Turin ist fehlende Gelassenheit. Mit täglich wechselnder Taktik kann man im Automobilgeschäft nicht erfolgreich sein. Fiat ist schwer angeschlagen.

Ford: Zu große Investments in neue Geschäftsfelder stürzten Ford unter seinem früheren Vorstandschef in die Krise. Jacques Nasser kaufte, was zu kaufen war: Landrover, Volvo, Pit-Stop. Die vielen Engagements haben Managementkapazitäten und Finanzressourcen gebunden, das Kerngeschäft aber, die Fahrzeuge, wurden vernachlässigt. Qualitätsprobleme häuften sich, in Gerichtsprozessen wurde mit dem Reifenhersteller Firestone gestritten, wer für die katastrophal wirkenden Reifenplatzer verantwortlich war. Die Vision, die gesamte Wertschöpfungskette vom Autohersteller bis zum -vertrieb in Ford-Händen abzubilden, war zu weit gespannt - und scheiterte.

Daewoo: Unrealistisches, zu schnelles und zu ehrgeiziges Wachstum brachte den früheren Koreaner Daewoo in Schieflage, aus der er sich nie mehr erholte. Der Daewoo-Eigentümer Kim Woo-Jong wollte den Marktführer Hyundai stürzen. Dazu war ihm kein Mittel zu schade: Mit viel zu hohen Werbebudgets ist man in die europäischen Märkte gegangen. Zu hohe Kredite mussten aufgenommen werden, um solche Wachstumspläne zu finanzieren. Im Automobilgeschäft können Marktanteile nicht im Handstreich, kann der Kunde nur Stück für Stück gewonnen werden. Den enormen Werbe- und Marketingkosten standen zu wenige Verkäufe gegenüber. Daewoo wurde zahlungsunfähig.

Die Autobranche hat ihre eigenen Gesetze. Wer erfolgreich sein will, braucht einen langen Atem und eine Passion für Autos. Nur so lassen sich erfolgreiche Autounternehmen aufbauen. (DER STANDARD, Print-Ausgabe, 9./10.7.2005)

Zur Person

Der Autoexperte Ferdinand Dudenhöffer ist Professor für Marketing an der FH Gelsenkirchen.
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