"Zum Glück war unsere Krise so tief"

12. Juli 2005, 15:26
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Reuters-Chef Thomas Glocer betreibt seit 2001 die Sanierung des Medien­konzerns - Im STANDARD-Interview spricht er über Ex­pan­sions­pläne und die Rivalität mit Bloomberg

STANDARD: Sie haben Reuters durch Kostensenkungen und Personalabbau aus einer tiefen Krise geführt. Wann und wie werden Sie wieder wachsen?

Glocer: Damit wir wieder wachsen können, musste wir zunächst die Kosten senken. Unsere Gewinnmargen sind bereits gestiegen, und wir sind zuversichtlich, dass auch die Umsätze bald wieder zunehmen. Wichtiger aber war es, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

Wir hatten damit begonnen, die Zufriedenheit unserer 12.000 Kunden zu messen, und das Bild war alarmierend: Reuters hat sich nicht genug um Kunden gekümmert, es hat Kunden nicht als Chance, sondern als Störfaktor betrachtet. Das hat sich bereits geändert. Wir haben alte Produkte radikal eliminiert und neue eingeführt. Die Kunden sind zufriedener, und das führt zu Wachstum.

STANDARD: Was waren die Gründe für die frühere Misere?

Glocer: Reuters der Achtzigerjahre war ein in seinen Märkten sehr erfolgreiches Unternehmen, das sich arrogant und selbstzufrieden gab. Dann endlich kam der Weckruf. Wir hatten Glück, dass unsere Krise so tief war, dass ich wirklich radikale Maßnahmen ergreifen konnte.

Ich hatte bei Reuters in den USA begonnen, und dort waren wir nie so stark wie im Rest der Welt. Wir hatten keinen Grund arrogant zu sein, wir mussten uns immer um die Kunden kümmern, um Geschäft zu gewinnen. Nun ist das ganze Unternehmen aufgewacht.

STANDARD: Und Sie wachsen nun vor allem in den USA.

Glocer: Unser Marktanteil dort ist geringer, daher können wir dort leichter wachsen. Dazu kommt, dass unsere größten Kunden Amerikaner sind - Morgan Stanley, Goldman Sachs, Merrill Lynch oder Citibank - und deren technologiebezogenen Entscheidungen in den USA fallen.

Schließlich entsteht dort auch ein Großteil der Technologie, die wie benötigen. Daher müssen wir dort wachsen - auch durch Akquisitionen.

STANDARD: Sie haben Dutzende Firmen verkauft und gekauft. Was ist da die Logik?

Glocer: Wir haben 83 Einheiten verkauft und nur zehn bis zwölf gekauft. Wir suchen Einheiten, die einander verstärken. Wenn wir eine US-Gesellschaft kaufen, so geben wir ihr die Möglichkeit, durch unser Vertriebsnetz in Europa und Asien weltweit zu expandieren. Oder wir kaufen eine Firma, die sich auf den Devisenhandel spezialisiert und weiten es auf Festverzinsliche und Derivative aus.

STANDARD: Ihr US-Rivale Bloomberg hat immer noch höhere Marktanteile als Reuters. Wie wollen Sie aufholen?

Glocer: Wir respektieren unseren Mitbewerber, aber wir sind von ihm nicht besessen. Die Kunden wollen keine Nachahmer. Sie wollen, dass wir und Bloomberg andere Wege gehen, damit es Wettbewerb und Innovation gibt.

STANDARD: Worin unterscheidet sich Bloomberg von Reuters?

Glocer: Bloomberg hat ein einziges Produkt, das kostet rund 1400 Dollar im Monat und bietet alle Daten und Dienste, die man brauchen kann. Aber wer nur mit deutschen Aktien handelt, zahlt auch für japanische Staatsanleihen. Reuters bietet eine Segmentierung.

Unser System 3000 Xtra konkurriert erfolgreich mit Bloomberg. Das ist unser 7er-BMW. Wir glauben allerdings, dass auch ein Markt für eine 5er- und 3er-Serie vorhanden ist. Wir wollen dem Kunden genau jene Kombination von Inhalten, Funktionen und Preisen liefern, die er für sein Geschäft braucht.

Jeder Bereich einer Bank verdient auf eine andere Weise sein Geld. Warum sollen sie alle die gleiche Kiste nehmen? Sie würden ja auch nicht ein Formel-1-Rennauto als Lieferwagen verwenden.

STANDARD: Aber so gut hat die Segmentierung nicht funktioniert, sonst wäre Bloomberg nicht erfolgreicher gewesen.

Glocer: Die Herausforderung liegt in der Umsetzung. Wir hatten ursprünglich 1300 verschiedene Informationsprogramme in der Welt. Das ist wie wenn man 1300 Automodelle produziert: Da kennt sich kein Kunde aus.

Wir haben die Palette bereits auf 400 Produkte gesenkt und wollen bis Ende 2006 auf 50 Produkte gelangen. Dann können wir im Bausteinsystem die richtige Kombination für jede Region und jeden Markt bieten.

STANDARD: Auch die Geschwindigkeit der Datenübertragung soll noch weiter erhöht werden. Nützt das noch jemanden?

Glocer: Den Händlern nicht, aber der Handel wird immer mehr von Maschinen betrieben. Im Computerhandel spielt selbst ein Zeitgewinn von einer Millisekunde eine Rolle: Wenn du um einen Hauch langsamer bist als dein Konkurrent, wird dieser dich ständig mit seinen Preisen schlagen. Ob dies wünschenswert ist, will ich nicht beurteilen, aber im Wettbewerb war Reuters immer der schnellste. Das wollen wir bleiben.

STANDARD: Reuters macht nur etwa fünf Prozent seines Umsatzes mit Nachrichten. Kann dieser Anteil wieder steigen?

Glocer: Wir haben ein nettes, etabliertes Geschäft mit dem Verkauf von Nachrichten an andere Medien. Mit der Ausnahme von China und Indien kann dieses Geschäft nicht mehr wachsen.

Wir arbeiten nun daran, Nachrichten direkt an den Verbraucher zu verkaufen. Wir haben die Journalisten ohnehin vor Ort, und suchen Wege, aus diesem Netzwerk ein Geschäft zu machen - über Handys, für Blogger und in anderen Formaten.

STANDARD: Immer mehr Verbraucher holen sich Nachrichten gratis aus dem Internet. Kann man da Geld verdienen?

Glocer: Handybenutzer sind bereit zu bezahlen, dort gab es nie etwas gratis. Im Internet ist das schwieriger. Aber wenn man etwa weiß, welche Aktien ein Kunde hat, dann kann man die Inhalte für ihn personalisieren.

Das ist noch kein riesiges Geschäft. Wir gehen langsam vor und werfen nicht hunderte Millionen in die Schlacht. Aber nach 150 Jahren als Großlieferant von Nachrichten legen wir den Grundstein für eine Position im Endkundenmarkt.

STANDARD: Und machen Ihren Großkunden Konkurrenz . . .

Glocer: Wir haben vor 25 Jahren CNN unsere gesamte TV-Berichterstattung verkauft. CNN hat jahrelang Geld verloren, aber heute ist es sechs bis zehn Milliarden Dollar wert. Wir verkaufen unsere Nachrichten an Yahoo, und schauen Sie, was Yahoo wert ist. Wir haben immer anderen beim Aufbau ihres Geschäfts geholfen.

Aber wir haben selbst die besten Leute, die beste Technologie, die beste Marke. Warum tun wir es dann nicht selbst? Es dauert lang, im Mediengeschäft Werte zu schaffen. Aber wenn man nicht losgeht, kommt man nie an. (DER STANDARD, Print-Ausgabe, 04.07.2005)

Das Gespräch führte Eric Frey

Zur Person

Thomas Glocer (45) ist der erste Nichtjournalist und der erste Amerikaner an der Spitze des britischen Medienkonzerns Reuters. Der Absolvent der Universitäten Columbia und Yale war als Anwalt auf Übernahmen spezialisiert und arbeitet seit 1993 für Reuters. 2001 übernahm er die Führung des damals krisengeschüttelten Traditionsunternehmen. Glocers Eltern stammen aus Deutschland und Polen. Er ist mit einer Finnin verheiratet und hat zwei Kinder.

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Reuters
  • Reuters-Chef Thomas Glocer (im Bild während seines jüngsten Besuchs in Wien) sieht in der Lieferung von Nachrichten an Handybenutzer eines der potenziellen Wachstumsmärkte für sein Unternehmen.
    foto: der standard/heribert corn

    Reuters-Chef Thomas Glocer (im Bild während seines jüngsten Besuchs in Wien) sieht in der Lieferung von Nachrichten an Handybenutzer eines der potenziellen Wachstumsmärkte für sein Unternehmen.

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