Die Geschichten rund um die Fusion des deutschen Autokonzerns Mercedes mit dem US-Konkurrenten Chrysler zu DaimlerChrysler sind bereits Legende: hochmotivierte deutsche Manager, die in der US-Firmenzentrale ihren Dienst antraten und die den neuen Kollegen von Chrysler zeigen wollten, "wie man richtige Autos baut" (aus einem Mail an die Kollegen). Die lieben US-Kollegen brachten dafür durchgestrichene deutsche Flaggen in der Kantine, an Pinnwänden und Bürotüren an und teilten ebenfalls in Mails mit, keine Lust auf Sauerkraut und Marschmusik zu haben.

Nicht unbedingt die besten Voraussetzungen für eine fruchtbare Zusammenarbeit. "Wenn eine Übernahme oder Fusion geplant ist, werden im Vorfeld alle finanziellen und rechtlichen Aspekte überprüft, die IT-Strukturen und die Zukunftsaussichten gecheckt - aber auf die kulturellen und menschlichen Faktoren wird im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung zumeist vergessen", meint dazu die Unternehmensberaterin Brigitta Hager von Trigon.

Studien zufolge waren weltweit bisher nur 40 Prozent der Übernahmen und Fusionen nachhaltig ein Erfolg. Und bei den 60 Prozent, die nicht klappten - wie beispielsweise die Megafusion zwischen AOL und Time Warner - waren vor allem Versäumnisse eben in diesem "kulturellen" Bereich ausschlaggebend.

Ronald Thoma, Chef der Argo-Unternehmensberatung, nennt es das "Tal der Tränen", in das die Mitarbeiter im Laufe des Fusionsprozesses fallen und aus dem sie oft lange nicht mehr herauskommen. "Viele Topmanager halten leider die kulturelle Seite der Fusion für wichtig, aber nicht dringlich. Dabei braucht aber gerade eine umfassende Veränderung auch Zeit." Die Phasen, in denen ein Zusammenschluss auf der Ebene der Mitarbeiter abläuft, sind vielfältig, und zu Beginn kommt es, nach dem sich erste Gerüchte bewahrheiten, zumeist zu einem Schock und tiefer Verunsicherung. Sorge und Angst um den Arbeitsplatz und Zweifel an den eigenen Fähigkeiten führen dann in das "Tal der Tränen". "Wird hier nicht sehr schnell die Vision eines neuen Unternehmens durch die Führung vermittelt, entsteht die Gefahr, dass die Leute zwischen Verneinung und Verzweiflung in die innere Immigration flüchten", weiß Thoma aus seiner Beratertätigkeit. Und erst wenn das Tal durchschritten sei und aus dem "ihr dort" ein "Wir"-Gefühl entstehe, könne von einer gelungenen Fusion gesprochen werden.

Der Aufwand ist nicht unerheblich: So beschäftigen sich nach einer Untersuchung der Wirtschaftsuniversität Wien die Beschäftigten im ersten Jahr einer Fusion zwei Stunden pro Tag ausschließlich mit dem Zusammenschluss. (Der Standard, Printausgabe 2.4./3.4.2005)