Über das größte Problem von Spitzenmanagern

Interview1. Dezember 2016, 09:00
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Rajeev Vasudeva, der globale Chef des Headhunters Egon Zehnder, über Entlohnungssysteme, die nicht mehr passen und Inklusion wichtiger ist als Diversität

STANDARD: Das Misstrauen gegenüber Spitzenmanagern ist enorm. Gleichzeitig ist die Sehnsucht nach einem, der sagt, wo es langgeht, riesig. Was läuft da falsch?

Vasudeva: Ja, das Vertrauen in Leadership ist so niedrig wie noch nie – laut Edelman Trust Barometer glauben nur 18 Prozent, dass ihre Spitzenmanager die Wahrheit sagen. In diesem Klima des Misstrauens sollten Werte in den Vordergrund rücken: Bescheidenheit, Klarheit, Einsichtigkeit – es geht um die Verbindungen zu den Herzen der Leute, nicht bloß zu ihrem Verstand. Und dieser visionäre Führer, der vorangeht, während die anderen folgen – diese Rolle klappt ja nur, wenn man weiß, wie die Lösungen aussehen. So einfach ist das nicht mehr in einer Welt, die voller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ist. Die Dynamik ist jetzt eine ganz andere für Führung: Statt Gefolgschaft sicherzustellen, geht es darum, ein Umfeld zu kreieren, in dem eine diverse Gruppe zu den jeweils besten Ergebnissen kommt. Wissen Sie, was das größte Problem für Leader ist? Zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten kennen.

STANDARD: Gibt es da vielleicht einen Unterschied zwischen Männern und Frauen? Müssen Frauen an der Spitze auch so tun, als wären sie die Allwissenden?

Vasudeva: Ich glaube schon, dass es Frauen auch aufgrund ihrer Sozialisation leichter fällt, Fragen zu stellen, empathisch zu sein. Wir haben die CEOs halt aufgebaut als allwissende, alleskönnende Genies.

STANDARD: Wer ist wir? Headhunter und Shareholder?

Vasudeva: Die Aktienmärkte, die Shareholder.

STANDARD: Apropos divers – da scheinen die Führungskader sehr gut ohne auszukommen, Stichwort Frauen ...

Vasudeva: Diversity ist oft nur ein Statement. Oft auch nur auf Gender-Diversity bezogen. Wir müssen das viel breiter denken – es geht um die Diversität der Perspektiven, die wir benötigen. Und wichtiger als Diversität wird jetzt Inklusion – es ist ja überall sichtbar, wie viel "unconscious bias" (unbewusste Befangenheit, die zum Ausschluss führt, Anm. d. Red.) derzeit in allen Bereichen hereinkommt.

STANDARD: Je mehr nach Diversität gerufen wird, desto mehr scheint es sich gleichzeitig einzuengen auf "solche wie wir" ... was läuft noch grundlegend falsch in Unternehmen?

Vasudeva: Unternehmen evaluieren Mitarbeiter noch immer auf Basis ihres Track-Record der Vergangenheit. Was soll eine solche Beurteilung der Erfolge in der Vergangenheit für eine Voraussage auf die Performance in einer völlig anderen Zukunft bringen? Angemessen in Umfeldern wie den gegenwärtigen ist, auf das Potenzial zu schauen, nicht auf das, was vorgestern funktioniert hat – das wird nämlich mit hoher Wahrscheinlichkeit morgen nicht mehr funktionieren. Wir sehen ja oft diesen Tunnelblick, der entsteht, wenn sich Leute auf Erfolgskonzepte aus der Vergangenheit zurückziehen.

STANDARD: Was ist mit Potenzial gemeint?

Vasudea: Engagement, Motivation, Werte, Neugier.

STANDARD: Neugier?

Vasudeva: Wenn sich alles ändert, ist Neugier zentral: Was passiert da draußen in der Welt? Was passiert mit mir, wie sieht es in mir aus?Es geht nicht mehr um irgendeinen großen Wissensvorsprung an Unternehmensspitzen, es geht auch nicht um die einmalige Innovation. Es geht um permanente Innovation – und das ist ein Teamsport, keine sologeniale Leistung. Heute wacht keiner mehr in der Badewanne auf mit einer Idee, die zehn Jahre Vorsprung bedeutet. Und: Es geht nicht mehr um den Erfinder selbst, es geht um die Idee. Leader müssen diese Umgebungen schaffen, verbinden, orchestrieren, was in den Teams entstehen soll. Selbstreflexion, Selbstentwicklung sind dafür der Schlüssel. Es gibt nicht die eine richtige Antwort, das sind permanente Weiterentwicklungsprozesse.

STANDARD: Voller Konflikte ...

Vasudeva: Natürlich. Wer Konflikte nicht aushält oder sich ihnen nicht stellen will, der sollte keinen Führungsjob machen. Es muss sich notgedrungen heute viel mehr bottom-up entwickeln.

STANDARD: Das passt aber schlecht zu Bonussystemen, die Helden der Zielerreichung belohnen ...

Vasudeva: Rewards and Compensations sind auf Erfolgen Einzelner aufgebaut, auch Fehlermachen passt da nicht hinein. Wir müssen schauen, dass wir zu teambasierten Entlohnungsmodellen kommen, zu kollaborativen Incentives. Was wir jetzt im Markt haben, führt dazu, dass weniger Wissen geteilt wird, dass weniger Kollaboration stattfindet, als wir benötigen.

STANDARD: Angst ist ein mächtiges Gefühl und politisch wie wirtschaftlich und gesellschaftlich präsent – sind Sie frei von Angst?

Vasudeva: Nein, bin ich nicht, wie sollte das gehen? Angst treibt ja auch zum Überwinden, kann auch eine positive Emotion sein. (kbau, 1.12.2016)

Rajeev Vasudeva leitet von London aus den internationalen Headhunter Egon Zehnder mit 69 Standorten in 41 Ländern, 400 Beratern und 2015 rund 750 Mio. ausgewiesenem Umsatz. In Österreich ist Egon Zehnder seit 28 Jahren vertreten.

  • In Zeiten von Big Data sieht Zehnder-Boss Rajeev Vasudeva die Beurteilungsleistung  von Personalberatern als zentralen Wert der Profession.
    foto: robert newald

    In Zeiten von Big Data sieht Zehnder-Boss Rajeev Vasudeva die Beurteilungsleistung von Personalberatern als zentralen Wert der Profession.

  • "Wir haben die CEOs halt aufgebaut als allwissende, alleskönnende Genies", sagt Vasudeva. Ein großes Problem für Leader sei es zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten kennen.
    foto: istock

    "Wir haben die CEOs halt aufgebaut als allwissende, alleskönnende Genies", sagt Vasudeva. Ein großes Problem für Leader sei es zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten kennen.

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