Chefs weg, Selbstverwirklichung her

7. November 2015, 14:35
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An der FH des BFI Wien wird an flexiblen und hierarchiefreien Unternehmensorgansiationen geforscht

Wien – Wie kann sich eine größere Anzahl von Menschen organisieren, um eine komplexe Aufgabe zu lösen? Eine Aufgabe, die beispielsweise in der Entwicklung, Produktion und dem Verkauf von Hightechprodukten, Funktionskleidung oder Tomatensugo liegt. Die bisherige Antwort auf die Frage liegt in pyramidenartigen Strukturen, in denen Manager die Arbeit einer Abteilung gegenüber der nächsthöheren Hierarchieebene verantworten. Entscheidungen werden oben gefällt und unten umgesetzt.

Für Wirtschaftswissenschafter Richard Pircher sind derartige konventionelle Unternehmensstrukturen vielfach nicht mehr zielführend. Die Zahl jener Organisationen, die andere Wege geht, nimmt zu. Der Grundgedanke dabei lautet Selbstorganisation. Die Unternehmen passen sich besser an tatsächliche Marktgegebenheiten an, indem sie jedem Mitarbeiter im Unternehmen mehr Entscheidungsfreiraum und Verantwortung zugestehen. Pircher ist an der Fachhochschule des BFI Wien dabei, ein Zentrum für die Erforschung derartiger flexibler und hierarchiefreier Organisationsansätze aufzubauen. Er glaubt, dass sich die neuen Strategien auf lange Sicht durchsetzen.

"Information ist heute keine knappe Ressource mehr. Was knapp ist, ist die Fähigkeit, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen", erläutert Pircher den Hintergrund der Veränderungen. Es seien leise Signale, deren Wahrnehmung zum Wettbewerbsvorteil wird, etwa das frühzeitige Abschätzen neuer Trends. Dinge, die viel eher jene Menschen intuitiv erkennen, die mit dem Kunden in direkten Kontakt stehen.

Führungskräfte sind oft weit davon entfernt. In einer Zeit volatiler Märkte, wo Konkurrenten völlig unvermutet auftauchen, werden oft Entscheidungen getroffen, die nicht zielführend sind, so Pircher. Ideen, die nahe am Markt entstehen, hätten dagegen kaum Chancen, durch die Pyramidenstruktur nach oben zu dringen und in Entscheidungen einzufließen. "Kein Buchhändler dachte vor 15 Jahren, dass Amazon zur Konkurrenz werden könnte. Der Onlinehändler wurde auch bei der Kapitalsuche von vielen Verlagsriesen nicht ernst genommen", gibt Pircher ein Beispiel.

Verzichtet man auf starre Hierarchien, könne die Organisation die Fähigkeiten des Einzelnen besser nutzen, ihr Umfeld besser wahrnehmen und sich flexibler auf Marktgegebenheiten einstellen. "Hierarchische Verhältnisse entstehen hier, weil sich Leute in einem Bereich besser auskennen und deshalb von ihren Mitarbeitern die – vielleicht zeitlich begrenzte – Leitung eines Arbeitskreises übertragen bekommen."

Gehalt selbst bestimmen

Beispiele für Unternehmen, die auf diese Weise erfolgreich sind, gibt es in vielen Branchen. Eines der bekanntesten ist der US-Konzern Gore, bei uns vor allem durch sein Textilprodukt Gore-Tex bekannt; ein anderes der Lebensmittelproduzent Morning Star aus Kalifornien, der mit dem Verarbeiten von Tomaten hohe Zuwächse erreicht. Beispiele gibt es aber auch in Österreich. Pircher erzählt von einem Wiener Erzeuger elektronischer Steuerungselemente, bei dem Geschäftsführer und Eigentümer ihre Aufgabe darin sehen, ihren etwa 100 Mitarbeitern zu ermöglichen, sich selbst zu organisieren. "Die Mitarbeiter wissen selbst am besten, was sie brauchen, um ihre Aufgaben zu erfüllen und ihre Ziele zu erreichen", so Pircher. Sie entscheiden nicht nur darüber, wie sie ihre Arbeit erledigen, sondern auch über ihr Gehalt. "Sie wissen: Was sie entscheiden, müssen sie auch verdienen."

Selbstorganisation heißt aber nicht Regellosigkeit: Das Unternehmen unterscheidet die drei Kernprozesse Innovation, Produktion und Vertrieb. In einem der elf Supportprozesse sind Eigentümer und Geschäftsführer organisatorisch untergebracht.

"Strategische Entscheidungen werden in Gremien getroffen, in denen jeder Mitarbeiter dabei sein und einen Beitrag leisten kann", sagt Pircher. In dieser offenen Struktur verfüge jeder über die Informationen, die er für seine Entscheidungen benötigt.

Die Mitarbeiter müssen dafür auch bereit sein, mehr Verantwortung als in einer konventionellen Hierarchie zu übernehmen, wo man sich hinter seiner Position verschanzen und sich nach oben absichern, also Verantwortung abgeben kann. Die Mitarbeiter müssen zudem hinter einer gemeinsamen Zielsetzung, einem Seinszweck der Organisation stehen, der sie letzten Endes zusammenhält, egal ob es dabei um Tomaten oder bessere Elektronikbauteile geht. Pircher: "Es geht letzten Endes mehr um die Kultur, die in der Organisation aufgebaut wird, also um das Organigramm." (pum, 4.11.2015)

  • Wie die Organisation von Menschen gestaltet werden kann, um komplexe Aufgaben bestmöglich zu lösen, wird aktuell am BFI Wien erforscht. Im Bild: Arbeiter der Daimler AG in einer Produktionsstätte in Kölleda, Thüringen.
    foto: ap / jens meyer

    Wie die Organisation von Menschen gestaltet werden kann, um komplexe Aufgaben bestmöglich zu lösen, wird aktuell am BFI Wien erforscht. Im Bild: Arbeiter der Daimler AG in einer Produktionsstätte in Kölleda, Thüringen.

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