Der ideale Weg zum neuen Vorstand

10. Juni 2015, 09:00
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Aufsichtsräte und Spitzen-Manager beschreiben den Idealverlauf in der Nachbesetzung von Top-Positionen.

Machtwechsel in der Vorstandsebene: Er ist für alle Beteiligten mit vielen Unsicherheiten verbunden. Der Vorstand hat seine Sache viele Jahre lang gut gemacht, will seinen Platz auch nicht so richtig räumen. Was passieren muss, damit der notwendige Change trotzdem gut über die Bühne gehen kann, hat Marianne Grobner, Unternehmensberaterin in Feldkirch, in 20 Tiefeninterviews mit CEOs und Aufsichtsräten zu ergründen versucht - und beschreibt nun den idealen Prototyp des Vorstandswechsels.

Ihr Appell: Es lohnt sich, möglichst früh mit der Suche nach einem möglichen Nachfolger, einer möglichen Nachfolgerin zu beginnen. Die Pensionierung oder das Vertragsende eines Vorstands sei meist Jahre im Voraus absehbar - Zeit genug also für CEOs und Aufsichtsräte, sich Gedanken zu machen.

Intern oder extern?

Der oder die "Neue" sollte bei der Übernahme idealerweise zwischen 45 und 50 Jahre alt sein, sagt Grobner. Für wichtig hält die Unternehmensberaterin auch, das Alter, in dem die Vorstände aus dem Unternehmen auszuscheiden haben, generell festzulegen. Denn: "Ein möglicher geeigneter Nachfolger will nicht ewig darauf warten, bis er gewählt wird."

In der Frage, ob der nächste Vorstand besser intern zu suchen oder durch ein Assessment-Center rekrutiert werden soll, favorisierten Grobners Interviewpartner klar die Variante der internen Nachfolge. Die Vorteile sind für Grobner evident: "Interne Kandidaten sind berechenbar und sorgen für Kontinuität im Unternehmen. Sie haben eine starke Loyalität und bei Kunden ein Netzwerk aufgebaut." Interne Nachbesetzungen würden außerdem den Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber stärken. "Sie sind das reale Beispiel dafür, dass man sich in diesem Unternehmen entwickeln und bis zum Vorstand aufsteigen kann."

Aussicht auf Nachfolge

Eine Besetzung von Managementpositionen durch Externe sei in der Praxis ohnehin nur Usus, wenn: der Vorstand ganz plötzlich (wegen Krankheit oder Unfall) ausfällt, bei einer internen Besetzung massive Grabenkämpfe zu erwarten sind oder der neue Vorstand neuen Spirit bringen soll. Ansonsten gelte: Ein Manager, der von außen ins Unternehmen kommt, hat eine hohe Chance zu scheitern - weil er oft nicht ins Unternehmen, zur Unternehmenskultur, passt. Grobner: "Der internationale Topmann vom Bankplatz London ist trotz allen Fachwissens nicht unbedingt anschlussfähig." Bis zu eineinhalb Jahre brauche es durchschnittlich, bis Chefs von außen die Strukturen überhaupt verstanden und sich ein Netzwerk aufgebaut hätten. Daher: besser in den eigenen Reihen nach geeigneten Kandidaten suchen.

Das bezeichnet Grobner vor allem als Aufgabe der CEOs. Sie sollten dem Aufsichtsrat Vorschläge machen. Die Empfehlung: Unter vier Augen kann der Vorstand seinem Kandidaten die Chance auf eine Nachfolge in Aussicht stellen. Weniger ratsam: den "Kronprinzen" oder die "Kronprinzessin" offiziell zu ernennen. Er oder sie stehe dann nur unter Druck und würde von den anderen Führungskräften isoliert oder instrumentalisiert werden.

Wenn es an Vertrauen fehlt

Ist der geeignete Kandidat gefunden, folgt die Übergangsphase, die maximal ein Jahr dauern sollte. In dieser Zeit wird der Nachfolger vorbereitet. "Es ist gut, wenn er an Aufsichtsratssitzungen teilnehmen kann", sagt Grobner, "und auch in Branchengremien, bei Stakeholdern und in internen Führungskreisen eingeführt wird." Am dafür notwendigen Vertrauen fehle es in der Praxis häufig. So würden einige scheidende Vorstände ihrem Nachfolger dann bewusst Hürden in den Weg legen, Kontakte und Know-how zurückhalten. Und: "Wissen bedeutet schließlich Macht". (Lisa Breit, 10.6.2015)

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