Organisationsdesign: Wohin geht die Reise?

2. April 2015, 16:22
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Unternehmensorganisationen müssen überdacht werden. Zu einem Buch über alternative Organisationsmuster

Es sind mindestens 20 Jahre vergangen, seitdem mit der Prozess- und Projektorganisation zwei Organisationsparadigmen eine substanzielle Breitenwirkung in der Praxis entfaltet haben. In der Zwischenzeit hat sich das Unternehmensumfeld dramatisch verändert, wobei aber nur wenige Unternehmen diesen Wandel in ihren Organisationen reflektieren.

Zuletzt erfuhr das Buch Reinventing Organizations von Frederic Laloux breitere Aufmerksamkeit, welches ein innovatives Organisationsmodell vorschlägt. Dieser Tage erscheint die deutsche Ausgabe - Anlass für die Frage, welche Denkraster vorausschauenden Managern zur Verfügung stehen, um ihre Organisationen in einem sich rasant verändernden Umfeld zukunftsfit zu gestalten.

Der für die Organisationsgestaltung relevanteste Gedanke bei Laloux ist jener des "Selbstmanagements". Dieser geht mit der Abschaffung hierarchischer Strukturen, der weitgehenden Dezentralisierung von Funktionsbereichen (HR, IT, Finance) sowie dem umfangreichen Einsatz von Peer-Feedback einher. Ein klarer Rahmen der Interaktion, insbesondere zur Entscheidungsfindung und Konfliktlösung, ist dafür Voraussetzung.

Neben der Theorie beschreibt Laloux zwölf Unternehmen unterschiedlicher Größe in verschiedenen Industrien, die gerade wegen eines starken Selbstmanagements kommerziell überdurchschnittlich erfolgreich sind. Allerdings tragen diese Unternehmen den Nukleus eines alternativen Organisationsmodells seit der Gründung in sich. Das Verständnis, wie hingegen ein bestehendes Unternehmen erfolgreich transformiert werden kann, steckt derzeit - das merkt Laloux selbst an - noch in den Kinderschuhen.

Selbstmanagement

Selbstmanagement propagiert auch das vom US-Entrepreneur Brian Robertson entwickelte "Holacracy"-Konzept. Zentrales Element ist dabei, dass sich Mitarbeiter in unterschiedlichen thematischen, "Kreisen" selbst organisieren. In diesen Kreisen fallen Entscheidungen unter Einbeziehung der Stimmen aller Beteiligten. Wie Entscheidungen genau zustande kommen und wie diese Kreise miteinander interagieren, ist in einer umfangreichen "Verfassung" geregelt. Holacracy wurde mittlerweile aus unterschiedlichen Gründen kritisch reflektiert, unter anderem deshalb, weil bislang noch kein Unternehmen substanzieller Größe Holacracy als Organisationsprinzip anwendet (mit Ausnahme eines US-amerikanischen Online-Schuhhändlers mit 1500 Mitarbeitern).

Das Denkraster der Ambidextrie ("Beidhändigkeit") geht davon aus, dass Unternehmen im aktuellen Umfeld zwei Dinge gleichzeitig beherrschen müssen. Nämlich "Exploration" einerseits, das Erschließen neuer Geschäftsmodelle und Wachstumsfelder, und "Exploitation" andererseits, was etwa Perfektionierung des Bestehenden bei Optimierung der Kostenstruktur meint. Die damit vorprogrammierten Spannungsfelder versucht die "strukturelle Ambidextrie" aufzulösen. Sie fordert eine gesellschaftsrechtliche bzw. räumliche Trennung von Exploration und Exploitation sowie unterschiedliche Steuerungsmechanismen. Eine derartige Trennung gibt gerade in Konzernstrukturen neuen Ideen eine Chance auf Entwicklung, kann mittelfristig aber auch zu Isolation und Auseinanderdriften führen.

Netzwerkorganisation

Das Paradigma der Netzwerkorganisation sieht vor, dass Aufgaben dauerhaft jener Stelle zugewiesen werden, die für deren Bewältigung am besten geeignet ist. Wenn es die Lösung eines Problems erforderlich macht, kann ein Netzwerk flexibel und leicht angepasst werden. Gerade wissensbasierte Dienstleister wie Softwarehersteller oder internationale Unternehmensberater arbeiten nach dieser Logik. Bei allen Schwierigkeiten der Koordination und dem Risiko von Redundanzen kann mit netzwerkartigen Strukturen einigen organisatorischen Kernherausforderungen sinnvoll begegnet werden: Sie sind weitgehend kompatibel mit bereits bestehenden organisatorischen Strukturen, machen die Frage von "zentral" vs. "dezentral" obsolet und erlauben die Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg.

Aus den vorgestellten Zugängen wird das Dilemma klar, in dem sich der vorausschauende Manager wiederfindet: Zum einen sind aktuell diskutierte Organisationskonzepte in Hinblick auf die Unternehmensrealität nur bedingt anschlussfähig und haben noch einen geringen Grad der Operationalisierung. Zum anderen ist ein Zuwarten im aktuellen Umfeld keine Option. Ein möglicher Ausweg ist, sich an Gestaltungsprinzipien zu orientieren, die eine Brücke zwischen Erprobtem und Neuem schlagen:

Keine Organisation ohne Strategie Beides geht jedenfalls Hand in Hand, und es ist ein grundlegender Fehler, das eine oder das andere denken zu wollen. Wenn ein Maschinenbauer auch im Wartungsgeschäft punkten will, wird das nur funktionieren, wenn er das auch entsprechend organisatorisch umsetzt.

Klare Spielregeln

Dass Regeln der Interaktion klar sein müssen, ist kein Spezifikum selbstmanagender Organisationen. Jede Organisation braucht explizite Formen des Umgangs miteinander, präzise Konfliktlösungsmechanismen und ein Abstecken von Verantwortungsbereichen. Grundlegend gilt, dass mit steigender Umweltkomplexität die Regeln der Koordination einfacher und nicht komplizierter werden müssen.

Breite Rollen schaffen Flexibilität Verantwortungsbereiche dürfen keinesfalls zu eng gesetzt sein - gerade wenn es darum geht, Neues zu erproben und flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren. Das bedeutet bei marktnahen Aufgaben und volatilen Umfeldern auch Dezentralisierung als Grundannahme. Das steht nicht im Widerspruch zur Zentralisierung weniger marktnaher Aktivitäten zur Steigerung von Effizienz.

Interne Durchlässigkeit sichern Im Sinne der "Beidhändigkeit" sowie des Netzwerkgedankens lässt eine zukunftsfitte Organisation Funktionen und Aufgaben zu, die über das reguläre Tagesgeschäft hinausgehen. Das betrifft sowohl die temporäre Mitarbeit an Projekten als auch die Wahrnehmung einer Rolle in einem Netzwerk. Diese "Doppelrollen" machen Unternehmen durchlässig für neue Ideen.

Externe Anschlussfähigkeit ausbauen Im aktuellen Umfeld verschwimmen Unternehmens- und Industriegrenzen zunehmend. In der Pharmaindustrie sind Allianzen längst gängige Praxis. Diese werden auch in anderen Branchen eine immer wichtigere Rolle spielen. Die zukunftsfitte Organisation verfügt über Teams und Steuerungsmechanismen, die es ermöglichen, über Unternehmensgrenzen hinaus aktiv zu sein. (DER STANDARD, 28.03.2015)

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