Wo die informellen Chefs sitzen

Gastkommentar9. Februar 2015, 06:28
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Das formelle Organisationsbild sagt oft wenig über die tatsächlich wirksamen Strukturen aus. Wer beeinflusst wen - das sollte Führungskräfte interessieren

Die informelle Organisation wird fast überall stiefmütterlich behandelt, ihr Beitrag zum Funktionieren des Unternehmens massiv unterschätzt. Ihre bekanntere Schwester - die formelle Organisation - besteht aus manifesten Systemen und Instrumenten.

Sie wurde geschaffen, um Menschen im Meistern der täglichen Abläufe zu unterstützen. Manager ziehen auf die Frage, wie die Organisation aussieht, ein Organigramm aus der Schublade. Es soll zeigen, wie Entscheidungen getroffen wer- den oder wer an wen berichtet. Dieses formelle Organisationsbild sagt oft erstaunlich wenig über die tatsächlich wirksamen Strukturen aus.

Profunde Auskunft

Die informelle Organisation gibt da deutlich profundere Auskunft. Wer sind die informellen Leader, wem folgen die Menschen üblicherweise? Wer trifft hier tatsächlich die Entscheidungen, wer beeinflusst wen genau wie? Diese Ausprägungen sind es, die Führungskräfte interessieren sollten. Denn je näher einander formelle und informelle Organisation sind, desto effektiver wirkt die Steuerung. Im Gegensatz zur formellen Organisation, die auf Entscheidungen und geplanten Schritten beruht, entwickeln sich informelle Strukturen emergent - also von innen heraus - und sorgen für Ausgleich bei Planungsfehlern oder mangelnder Kommunikation. Das "Informelle" sorgt dafür, dass soziale Systeme trotz Planung funktionie- ren. Es liefert die Grundlagen für das tägliche (Über-)Leben. Meist nennt man das Organisationskultur, weil es beschreibt, was tatsächlich wirkt.

Unsere Prognose ist, dass sich das Bewusstsein für die informelle Organisation wird erhöhen müssen, um die eigentlichen Einflussgrößen für die Leistungsfähigkeit von Organisation in den Blick zu bekommen. Die sogenannten weichen, nicht mess-, sondern nur beobachtbaren Faktoren sollten und werden mehr in den Vordergrund rücken und Eingang in die harten Management-Instrumente wie Ziel- und Controllingsysteme finden. Weniger, dafür konsequent nachgehaltene Kennzahlen und viel mehr Dialog über Verhaltensvereinbarungen werden in den Fokus rücken. Das ist das Kerngeschäft, für das Führungskräfte eigentlich bezahlt werden.

Mehr Verantwortung

Dieser Führungsfokus fördert Effizienz. Er sorgt für Aufmerksamkeit für das tatsächlich Funktionale. Er unterstützt Kooperation und vor allem Eigenverantwortung. Wenn Unternehmen Kennzahlen deutlich verringern, Ziele qualitativ definieren, diese frühzeitiger abstimmen und Regeln zugunsten von Prinzipien reduzieren, führt dies rasch zur Übernahme von mehr Verantwortung. Dafür braucht es mehr Zeit für Dialog und Auseinandersetzung mit den Menschen in der Organisation, Praktiken, die oft als unproduktiv und nicht unmittelbar wertschöpfend gesehen werden.

Die positiven Wirkungen jedoch liegen auf der Hand. Bürokratie sinkt, Menschen sehen mehr Sinn im eigenen Tun und können deutlicher und unmittelbarer beitragen. Gleichzeitig entsteht Orientierung, und die Verantwortungsbereitschaft der Menschen steigt. All dies nähert formelle und informelle Strukturen einander an und reduziert Widersprüche zwischen Können und Dürfen. Man könnte das Phänomen auch als ein "bewusstes Erwachsenwerden" der Organisationen bezeichnen. Es hilft, die unausweichlichen Widersprüche und Konflikte, vor allem aber die Stärken, Talente und Energiequellen der Organisation an die Oberfläche zu bringen. Strategien, die Organisationen in der Zukunft immer mehr benötigen werden, um sich auf den Märkten schneller, energievoller und damit erfolgreicher bewegen zu können. (DER STANDARD, 7./8.2.2015)

Lothar Wenzl ist Managing Director mit Schwerpunkt Change im systemischen Beratungshaus Train Consulting. www.trainconsulting.eu

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