STANDARD: Im Jahr 1999 sind Sie als Group General Counsel for Human Resources zur L'Oréal-Gruppe gestoßen. Die Position könnte man als Leiter der Rechts- und HR-Abteilung beschreiben. 2007 haben Sie das sogenannte Ethics Office gegründet und sind seither Chief Ethics Officer der gesamten Gruppe. Wie kam es dazu?

Lulin: Für eine Zeit lang hatte ich zwei Rollen inne - als Group General Counsel für HR und als Chief Ethics Officer. Allerdings haben wir schon sehr bald über die Trennung der beiden Bereiche nachgedacht, um einfach auch potenziellen Konflikten vorzubeugen.

STANDARD: Konflikten welcher Art?

Lulin: Die beiden beschriebenen Rollen stehen ja für unterschiedliche Sichtweisen. Wenn Sie im rechtlichen Bereich tätig sind, ist ihre Hauptrolle, das Unternehmen zu verteidigen und zu schützen - innerhalb des vorgegebenen gesetzlichen Rahmens. Nehmen Sie aber eine "ethische Rolle" ein, ist es Ihre Aufgabe, eine bestimmte Haltung zu nähren. Ich sehe das als eher unabhängige Position, in der Sie nicht selten auch unangenehme Wahrheiten in den Mund nehmen müssen. Ethik hilft über verschiedenste Themen in einem Unternehmen, aber auch außerhalb nachzudenken und danach Entscheidungen zu treffen.

STANDARD: Man würde glauben, dass es reicht, wenn Unternehmenswerte von allen gleichermaßen gelebt werden. Was hat denn die Installierung einer Position auf C-Level tatsächlich gebracht?

Lulin: Es war für uns einfach an der Zeit, diesen Bereich strukturiert anzugehen. Zum einen sind wir dadurch besser in der Lage, Trainings und Schulungen aller Art gezielt anzubieten. Andererseits können wir uns über diese Strukturen auch versichern, ob das, worüber wir nachdenken und diskutieren, auch bei jedem einzelnen Mitarbeiter ankommt. Wir sehen uns nun besser in der Lage, gezielter nach innen und außen zu kommunizieren. So tragen wir dazu bei eine Kultur des Vertrauens zu schaffen.

STANDARD: Wie machen Sie das?

Lulin: Wir haben vier Werte in unserer Unternehmenskultur verankert: Respekt, Integrität, Mut und Transparenz. Diese vier ethischen Prinzipien stehen über allem. Ohne Mut würde in Sachen Integrität oder Transparenz wenig passieren. Weil es doch Mut bedarf, integer zu sein. Es bedarf auch Mut, Respekt zu haben - für die Konsumenten, die Zulieferer oder Partner. Da wir eine menschenorientierte Organisation sind, fokussieren wir hauptsächlich auf Vertrauen, Loyalität und Verhalten. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, werden Sie verlangen, dass sie gehorchen. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern aber vertrauen, werden Sie nicht bloß wollen, dass diese gehorchen, sondern verstehen, warum bestimmte Werte wichtig sind und warum es wichtig ist, diese zu leben oder sich danach zu verhalten. Das ist etwas anderes. Diese Haltung beeinflusst auch das strategische Denken und Vorgehen.

STANDARD: Können Sie etwas konkreter werden, ein Beispiel geben?

Lulin: Zum Beispiel: Transparenz. Es gibt einen tiefen und vor allem nachhaltigen Grund dafür, warum wir denken, dass Transparenz essenziell ist im 21. Jahrhundert. Es war schon immer wichtig, gute Ergebnisse zu erzielen. Aber heute ist es ebenso wichtig zu erklären, wie wir dieses Ergebnis erreicht haben oder erreichen. Das wird jedes Jahr stärker von unseren Stakeholdern gefordert - von innen wie außen. Und richtig so! Wir sind so transparent wie möglich über unsere Produkte, den Umgang mit unseren Konsumenten, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Gleichzeitig mit diesem Informationsfluss in Richtung Markt gilt es aber, die richtige Balance zu finden zwischen dem Recht der Stakeholder auf Information und dem legitimen Schutz vertraulicher Daten und Informationen des Unternehmens. Ethik unterstützt uns in diesen Fällen bei den Entscheidungsprozessen.

STANDARD: Auch Innovationsprozessen?

Lulin: Sobald Sie auf das Feld der Innovation treten, sind Sie schon bei einem ethischen Thema angelangt - weil Sie da oft auf unbekanntem Terrain sind. Wenn es etwa um neue Errungenschaften in der Biotechnologie geht, wird man auch nach ethischen Gesichtspunkten entscheiden, was vernünftig ist, was akzeptabel, wo unsere Pflichten liegen und an welchem Punkt es besser ist, aufzuhören. Jedes Mal, wenn wir auf Themenfelder stoßen, müssen wir unser ethisches Verhalten reflektieren. Zum Beispiel wollen wir in den kommenden zehn bis 15 Jahren die Zahl unserer Konsumenten verdoppeln - das bedeutet, eine Milliarde neuer Konsumenten zu erreichen. Für dieses Ziel werden wir weitere Marktanteile in den gesättigten Märkten dazugewinnen, wollen aber auch neue Märkte in Schwellen- und Entwicklungsländern erobern. In vielen dieser Länder können besonders zwei Dinge eine große Herausforderung sein: die Menschenrechte und gewisse Geschäftspraktiken. Wenn Sie etwa auf die Seiten von Transparency International schauen, sehen Sie, dass diese Märkte diesbezüglich sehr herausfordern sein können. Deshalb entwickeln wir Bewusstsein und ein Präventionsdenken für diese Themen quer durch die ganze Organisation. Das ist wichtig.

STANDARD: Sind aber Themen wie Nachhaltigkeit, Ethik und offenbar exponentielles Wachstum nicht inkompatibel?

Lulin: Wir sehen diese Dinge als vollständig kompatibel. Es gibt de facto keinen anderen Weg. Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass es keinen anderen Weg gibt, Business zu machen, als diesen - auf nachhaltige, ethische Weise -, wenn Sie im 21. Jahrhundert noch mit von der Partie sein wollen. Aber man muss auf vieles achten: von den sozialen Themen über Umweltthemen, Menschenrechte und noch vieles mehr. Es ist wichtig, all diese Themen tief in das strategische Denken einzubetten. Wir sehen diese Dinge aber als zusätzliche Driver dafür, wie wir unser Business gestalten.

STANDARD: Vieles davon klingt aber dennoch eher theoretisch ...

Lulin: Im Gegenteil, das Thema ist sehr praktisch angelegt. Wenn Sie eine Kultur der Integrität etablieren wollen, gibt es zwei Dinge, die besonders wichtig sind: Stellen Sie sicher, dass jede Person ohne Angst ihre Stimme erheben kann, und entwickeln Sie eine gute Unternehmenskultur mit Gerechtigkeit in der Organisation. Das allein schafft Werte und hilft dem Management dabei, bessere Entscheidungen zu treffen.

STANDARD: Da spricht der Anwalt in Ihnen ...

Lulin: Gerechtigkeit und Fairness stehen über dem Gesetz - sie gehen darüber hinaus.

STANDARD: Wie managen Sie nun diese organisatorische Gerechtigkeit?

Lulin: Sie haben also das substanzielle Thema der Gerechtigkeit und das prozessuale. Wenn also jemand seine Bedenken äußert, dann ist es wichtig, diese schnell und bedacht mit jenen Menschen zu besprechen, die involviert sind und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Sicht der Dinge zu äußern - die Unschuldsvermutung gilt es, in jedem Fall zu respektieren. Wenn korrigierende Maßnahmen notwendig sind, ist es essenziell, "double standards" zu vermeiden. Nichts kann für eine Kultur der Integrität zerstörerischer wirken als das Messen mit zweierlei Maß. Gerechtigkeit in der Organisation erzeugt Vertrauen und Loyalität der Stakeholder eines Unternehmens. Auch dadurch zeigt man, dass man eine Organisation ist, der man vertrauen kann. Das schafft Mitarbeiterbeteiligung und auch Rechtschaffenheit.

STANDARD: Ihren jetzigen Job haben Sie vor Jahren auch selbst miterschaffen. Was könnte Sie im gleichen Maße interessieren, um eine Stelle daraus zu machen?

Lulin: Es ist kein Geheimnis: Ich liebe das, was ich tue.