Eine Zahl lässt aufhorchen. "Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema", schreibt Dorette Segschneider in ihrem Buch "Glück Macht Erfolg". Das bewiesen nicht nur die Lehrstühle für Glücksökonomie an zahlreichen deutschen und internationalen Hochschulen, "sondern das wird zuallererst in einer schockierenden Zahl des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts (HWWI) deutlich: 364 Milliarden Euro gehen der deutschen Wirtschaft jährlich verloren, weil die Menschen an ihren Arbeitsplätzen unglücklich sind."

Glückliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Erfolgsgaranten? Lassen wir die beachtliche Summe einmal dahingestellt sein und richten das Augenmerk auf das Phänomen dahinter. Und das kennt jeder. Wer unglücklich ist, versinkt in diesem Gefühl. Ein unglücklicher Mensch nimmt kaum noch wahr, was um ihn herum passiert, das interessiert nicht mehr, erreicht ihn auch nicht mehr. Wird nun aus diesem Gefühl heraus gearbeitet, dann wird das für die Unternehmen in der Tat eine teure Angelegenheit. Und mit Blick auf deren Zukunft auch eine brisante.

Wenn alles egal wird

Belegschaften, die unglücklich vor sich hin werkeln, arbeiten ja nicht nur lustlos unkonzentriert. Mindestens genauso, wenn nicht noch gravierender bei dem stetig ansteigenden Innovationstempo fällt ins Gewicht, dass es ihnen schnurzpiepegal ist, was sich draußen tut, woher und wohin der Wind des Wandels weht, was die Konkurrenz so treibt, mit welchen Wünschen Interessenten und Kunden an sie herantreten, wo sich Reklamationen häufen, ob Beanstandungen sach- und fachgerecht bearbeitet werden. "Dank" dieser innerbetrieblichen Blindheit fehlen dem Unternehmen all die kleinen Beobachtungen "von unten", die gebraucht werden, um die theoretischen Überlegungen der Geschäftspolitik und -strategie praktisch zu unterfüttern. Damit ist ein Betrieb keineswegs blind für Entwicklungen, Schwachstellen und Problempunkte, sehr wohl aber einäugig und reaktionsträge. Handlungsstarke Sensibilität für das Aktuelle wie das Kommende ist auf die Unterstützung aus der Breite des Unternehmens angewiesen, auf Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, und Vorgesetzte, die das zu schätzen wissen.

Ab in die Negativspirale

Aus dieser Perspektive erweist sich das Glücksempfinden der Belegschaft als ernstzunehmender ökonomischer Faktor - und, fahrlässig ignoriert, als oft verkannter eigentlicher Ursprung von Ansehensverlusten, verzögerten notwendigen Anpassungen, wenig bedachtem überstürztem Reagieren auf Versäumtes und Ertragseinbrüchen. Unternehmensimage, -wert und -ertrag sind, so gesehen, auch "Glückssache". Werden über dieses Empfinden doch maßgeblich die Verhaltensweisen gesteuert, die einem Betrieb vielerlei Vorteile verschaffen, sowohl in der Routine des täglichen Tuns und Lassens als auch - und hier ganz besonders - im kraftvollen Mitgehen mit der Dynamik des Wandels. Und so drücken die diesbezügliche Ignoranz über die Kratzer an der Reputation, das hinterherhinkende betriebliche Innovationsverhalten, das dadurch ausgelöste übereilte Nachholenwollen des Zukurzgekommenen und kritische Aufwand-Ergebnis-Diskrepanzen Unternehmensimage, -wert und -ertrag nach unten.

Mitarbeiter, die sich Gedanken machen,

- greifen nicht automatisch zu einer betriebsüblichen oder augenscheinlich naheliegenden Lösung, sondern denken darüber hinaus kunden- oder problemspezifisch aus dem Rahmen des Gewohnten fallende Lösungsmöglichkeiten an und ziehen entsprechende Alternativen in Betracht.

- Sie sind neugierig, achten auf und halten Ausschau nach Neuerungen, beziehen Unkonventionelles im Arbeitsablauf in ihre Überlegungen ein, trachten danach, es auszuprobieren und im Ergebnis zu bewerten. Sie fürchten nicht versuchendes, experimentelles Handeln und die damit möglicherweise verbundenen Fehlschläge, die sie nicht frustrieren, sondern als weiterführende Erfahrungen registrieren.

- Sie belassen es nicht beim ersten Gedanken, sondern denken Gedanken weiter. So wie es Einstein einmal formuliert hat: Bei kreativ-aufgeschlossenen Menschen löst jeder Gedanke neue Überlegungen aus und wird so zu einer Assoziationskette.

- Sie denken originell in neuen Bahnen, Zusammenhängen und Wirkungsweisen. Dabei ist ihnen bewusst: Innovation ist nicht ausschließlich der Sprung in das grundsätzlich noch nicht Dagewesene. Innovieren ist nicht minder das Verwenden und Benutzen des schon Vorhandenen auf neue Arten und Weisen, in anderen Bereichen und Zusammenhängen.

- Sie verfangen sich nicht im Hergebrachten des landläufigen Betrachtens und Denkens. Sie vermögen Gegebenheiten aller Art in neuem Licht und aus anderer Perspektive zu sehen. Damit fällt es ihnen leichter, das Wesentliche eines Gedanken, einer Konstellation oder einer Problematik zu erfassen, Schlüsse daraus zu ziehen und den Erkenntnisgewinn anderweitig Nutzen stiftend anzuwenden.

- Sie erschöpfen sich nicht im Hervorsprudeln von Ideen in Brainstorming-Manier. Ihre spontanen Eingebungen und "Geistesblitze" können sie konkretisieren, ausarbeiten, ausfeilen und daran mitwirken, sie in betrieblich Verwendbares zu überführen.

- Sie sind last, but not least Selbstoptimierer. Die vielleicht hervorstechendste Eigenschaft von Mitarbeitern, die sich Gedanken machen, ist deren Bereitschaft, nicht nur ihr Drumherum und das, was sich tut, unbefangen und unvoreingenommen in den Blick zu nehmen, sondern auch sich selbst, und aus eigenem Antrieb an sich zu arbeiten. Und mit dieser Eigenschaft tragen sie spürbar zur Erweiterung und Vervollkommnung der dem Betrieb zur Verfügung stehenden Ressourcen bei.

Wer nimmt, soll auch geben

Letzteres ist vielleicht das größte Geschenk, was ein Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber in der heutigen Zeit machen kann: Nicht in sich selbst zu versanden, nicht "dicht" zu machen, sich nicht aus der Mitverantwortung zu stehlen und den Laden nicht einfach laufen zu lassen. Allerdings, was in diesem Zusammenhang von den Arbeitgebern nicht vergessen werden darf: Wer nimmt, der sollte, der muss auch zu geben bereit sein. Für glücksuchende Betriebe darf reziproker Altruismus deshalb kein Buch mit sieben Siegeln sein. (DER STANDARD, 18./19.10.2014)