Wider liebe Gewohnheiten

8. Dezember 2014, 11:21
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Auf zu neuen Ufern - das sagt sich recht leicht, während man so gar nicht vom Fleck kommen mag. Laut Hirnforschung möchte nur eine Minderheit von zehn Prozent das Neue. Der Rest bleibt lieber beim Vertrauten

Hirn- und Persönlichkeitsforscher Gerhard Roth sagte einmal, dass das Grundproblem des "Weitermachen wie bisher" eine Belohnung in sich trage. Denn wenn man Neues anstrebe, eine Veränderung also, dann müsse die Belohnung immer die liebgewonnenen Gewohnheiten übersteigen.

Laut Hirnforschung muss diese, quasi der Gewinn aus der Veränderung, doppelt so groß sein wie der bisherige, bevor sich überhaupt etwas in Richtung "neue Ufer" bewegt. Nur zehn Prozent der Menschen, also jene, die das Risiko mögen und auch suchen, sehen das anders. Allerdings drängen die auch "in guten Zeiten" immer wieder nach Veränderung.

Veränderung ganz allgemein wird vor allem vom Lustzentrum gesteuert, der Lust nach Belohnung - ob monetär oder durch die Ausschüttung endogener Opioide spielt nur eine nachgereihte Rolle. Hauptsache ist: "das gute Gefühl". Das sagt die Neurologie. Also schwierigste Voraussetzungen für den Change, wie Veränderung im Unternehmenskontext gerne bezeichnet wird. Die Art aber, wie Organisationen "verändert" werden und sich verändern, hat sich - für manche zu langsam, aber immerhin - verändert.

Mehr vom selben oder "echt" jetzt?

Lange Zeit galten wohlsortierte Argumente als Wunderwaffe im Change-Prozess. Genügend persönliche Erfahrungen aber zeigen (zum Beispiel Schule), dass der Versuch, Menschen mit Wissen abzufüllen, kein Hirn und auch kein Verhalten verändert. Denn so banal das auch klingen mag, Veränderung oder die Notwendigkeit einer Veränderung muss gespürt werden.

Angst, etwa aus wirtschaftlicher Not heraus, ist für eine Steigerung von Leistungs- oder Veränderungsbereitschaft ebenfalls nicht brauchbar bzw. hat auch nur kurzfristige Wirkung. Hirnforscher Gerhard Hüther kommentierte diesen Zustand knapp mit: "Im Gehirn dieser Mitarbeiter verändert sich da gar nichts. Wenn der Chef weg ist, machen sie weiter wie bisher. Das kennt ja jeder."

Hüther vergleicht jene, die Veränderung diktierten, als "Eseltreiber", während "die Esel" die Erfahrung machen, entweder mit Drohungen oder aber auch mit Belohnungen - Karotten vor ihren Nasen - durchaus auch positiv umgehen lernen. Darin könne man Meisterschaft erlangen, sagt er. Andere wiederum nennen Menschen, die bereits etliche Change-Prozesse in der eigenen Organisation er- und überlebt haben, "Change-Survivor" - mit ganz eigenen Strategien, wie etwa in Deckung zu gehen, zum Beispiel in einer Matrix unterzutauchen. Auch eine Art von Problemlösungskompetenz, wenn man als Mitarbeiter darauf reduziert wird, Anweisungen zu befolgen - dennoch ungesund auf Dauer.

Veränderung erster und zweiter Ordnung

"Bei einer Veränderung erster Ordnung", erklärt Roswita Königswieser vom systemischen Beratungshaus Königswieser & Network, "werden sie immer nur mehr desselben bekommen. Da gibt es das Bild von Menschen, die auf Bahnschienen laufen und rufen 'wenn nicht bald eine Weiche kommt, sind wir verloren'. Dabei müssten sie nur runtersteigen."

Mehr Druck, mehr Arbeit, mehr Kosteneinsparungen, mehr Überstunden erzeugen nicht mehr als eine permanente "Atemlosigkeit", die im schlimmsten Fall im Burnout enden wird. Bei massiven Veränderungen gebe es auch so etwas wie "ein menschliches Maß"; bei einer Aneinanderreihung rasender Veränderungen komme man ebenso wenig mehr mit, vergleichbar mit übergroßen Städten, die nicht mehr managebar seien. "Es ist also notwendig, anders mit Change umzugehen", mahnt sie.

Dahintun und -wursteln

Nur wie kann eine Veränderung zweiter Ordnung langfristig gelingen? Man müsse eine "entdramatisierende Haltung zu Veränderung" einnehmen, sagt Königswieser. Diese könne etwa dadurch erreicht werden, indem man Widersprüche im Leben und Arbeitsleben annimmt, weil sie sich nie vollends auflösen werden, sagt sie. Königswieser: "Das Leben ist nicht so, dass man xy erledigt, und dann ist alles gut. Wir müssen ständig wursteln. Wenn sie sich aber eingestehen und verinnerlichen und auch ihren Mitarbeitern die Change geben, das zu tun, dass es diese Widersprüche einfach gibt, dann wird das Ergebnis - im ersten Schritt - eine sofortige 'Entstressung' sein."

Das Wichtigste sei also der sensible, achtsame Umgang mit dem Thema Veränderung, weil sie immer Stress, Verunsicherung und Ängste mobilisiert. Und man müsse sich als Führungskraft immer bewusst sein, dass alle, also die gesamte Belegschaft, von einem Change getroffen sind - das sei vor allem wichtig für die zu setzenden Interventionen, die in ihrem Beratungsansatz im Dreieck Struktur, Kultur und Strategie erfolgen. Dieser Dreiklang sei für eine Veränderung zweiter Ordnung notwendig.

Dos und Don'ts im Change

Das dem Dreiklang Zugrundeliegende fasst Königswieser auf drei Ebenen - die der Handlung, der Strategie und der operativen - auf einige Punkte zusammen. Eine Dos-und-Don'ts-Liste. Auf dem Feld der "Haltung" fasst sie etwa zusammen, dass man das "Alte", die Vergangenheit, würdigen und nicht abwertend vom Bisherigen sprechen sollte. Und sie mahnt zu Geduld. Königswieser: "Nachhaltige Veränderungen brauchen Zeit - ein absolutes Don't wäre in diesem Fall eine "Verordnung top down".

Im Bereich der Strategie nennt sie als einen von vielen Punkten jenen, Change als ganzheitliches, bereichsübergreifendes Thema zu sehen, da alle Bereiche im Sinne von Kultur, Strategie und Struktur in gegenseitiger Abhängigkeit stehen. Was wiederum ohne klare Information (auf Operationsebene) nicht funktionieren würde. Auch die Einführung spezieller Rollen wie Mentoren oder Change-Agents sei förderlich.

Weil auch bei nichtpositiven Erfahrungen Menschen ihre Potenziale nur dann entfalten können, also auch Veränderung nur dann vorantreiben und tragen können, wenn sie eingebunden, ernst genommen und bestenfalls sich dafür begeistern können. (Aus unserem Jahresmagazin KARRIERENSTANDARDS 2014)

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