Der Kopf allein entscheidet nicht

27. September 2014, 16:16
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Viele Chefs blenden bei der Entwicklung neuer Strategien die subjektiven Ebenen aus. Nur das Rationale zähle. Ein grober Fehler, sagt Organisationspsychologin Claudia Nagel

In der 15. Ausgabe der Reihe "Leadership Revisited" wurde an der Widerlegung der weit verbreiteten und durchaus hartnäckigen These im sogenannten Geschäftsleben gearbeitet: die Trennung von Fühlen und Denken.

Unter dem Vortragstitel "Sie glauben, Sie urteilen rational? Geht gar nicht!" legte Organisationspsychologin Claudia Nagel (Nagel & Company Management Consulting) diese Woche Montag im Wiener Palais Todesco dar, warum es sich lohnt, (zumindest) darüber nachzudenken, auch "Irrationales" - darunter etwa Ängste bzw. Gefühle im Allgemeinen, auch individuelle Prägung und Herkunft gehören dazu - in einen Strategieentwicklungsprozess miteinzubeziehen.

Nagels Grundidee, auf der auch die von ihr entwickelte Theorie der "Behavioral Strategy" gründet: Bei allen Entscheidungen schwingen subjektive Dimensionen mit, die sich lohnen, integriert zu werden. Anders ausgedrückt: Die subjektive Dimension bei unter anderem Entscheidungsfindungen auszuschalten könnte sich als komplett sinnloses Unterfangen erweisen. Keine Entscheidung kann nur rational getroffen werden, sagt Nagel.

Wer denkt - und mit wem?

Genau darin verberge sich häufig die Ursache für nicht gelungene oder nicht konsistent durchgezogene Strategien: Sie folgen einer herkömmlichen Herangehensweise im Sinne von Zahlen, Daten, Fakten-Analyse und klammern dabei eine essenzielle Frage aus: Wer analysiert das eigentlich? Oder wie Nagel sagt: "Wer denkt und mit wem denkt er?" Eine Frage, die die gesamte Persönlichkeit des Entscheiders und seines Gremiums miteinbeziehe.

Was hier recht einfach klingt, erweist sich aber nicht selten als schwer überwindbare Hürde. "Erhöhte Selbstreflexion" an oberster Stelle ist gefragt, sagt Nagel. Nur: Will der CEO (Chief Executive Officer) mehr über sich wissen, um strategisch richtige Entscheidungen zu treffen - muss er das überhaupt?

Tabuthema Angst

Nagel sagt Ja. Persönliche Erfahrungen, Gefühle, Ängste und kognitive Verzerrungen haben - eben oft unbewusst, aber dafür meistens großen - Einfluss auf das Denken und dann eben auch Entscheiden. Wird das nicht berücksichtigt oder darüber nicht nachgedacht, dann könnten "veraltete Vorurteile Strategieprozesse verhindern", die zuvor mühsam erarbeitet worden seien. Zu diesen Vorurteilen gehören:

  • "Herkunft spielt keine Rolle." Nagel führt Beispiele wie die Heuristik oder die Bindungsbeziehung an: Jeder habe seine ureigne "Toolbox" der Bewertung und Erfahrungen in Beziehungen aller Art, die das Denken beeinflussen.

  • "Gefühle haben hier nichts verloren." "Geht gar nicht", sagt Nagel. Gefühle steuern unser Denken und fokussieren unsere Aufmerksamkeit, so die Organisationspsychologin.

  • "Intuition ist eigentlich immer gut." Achtung! Diese Haltung ist nur bei reichlich Expertise und auch Erfahrung anzuraten. Und:

  • "Angst hat man nicht". Nagel bezeichnet "die Sprachlosigkeit des Managements beim Thema Angst" als "Symptom". Angst werde in den Chefetagen tabuisiert und löse dabei sofort den Wunsch nach Kontrolle aus.

Spirale, die sich fortsetzt

"Tatsache ist aber, dass es zu besseren strategischen Entscheidungen kommt, wenn man benennen kann, was einem Sorge macht", so Nagel aus ihrer beraterischen Erfahrung. Angst und Bedenken, die man benennen könne, sagt sie, seien sinnvolle Aspekte, die helfen, Zukunft anders anzuschauen. Sie verändern den strategischen Denkprozess, ist Nagel überzeugt.

Und blendet man das eine aus, braucht man das Weitere eigentlich gar nicht mehr anzudenken. Heißt: Ein Chef, der oben genannte Vorurteile unreflektiert lasse, seine Sorgen ausblende, könne auch unmöglich sein Team, seine Vorstandskollegen - samt all ihrer persönlichen Hintergründe und Perspektiven - "spüren", quasi als Ganzes, samt ihres Wissens, für eine Strategieentwicklung integrieren.

So schaffe man kein Miteinander-Denken - einer gemeinsamen Umsetzung stünden da zu viele unbewusste Hindernisse im Weg bzw. würde eine so entstandene Strategie im Zuge ihrer Umsetzung ohnedies gleich von der Unternehmenskultur abgestoßen.

Hoffen und Warten

Das Rationale kann ohne die Integration eines gut reflektierten Subjektiven nicht zur Geltung gebracht werden. Ein Chef wird sein Team nicht dazu bringen, gemeinsam in eine Richtung zu marschieren, wenn er nicht verstehen und nachempfinden kann, was diese in deren Sichtweisen bewegt. Aber nur so kann jene Energie entstehen, die Veränderung oder Weiterentwicklung antreibt, die hoffen lässt. Weil Zukunft ohne Hoffnung nicht geht, so Nagel.

Die kommende Ausgabe von Leadership Revisited am 10. November wird sich dem extremen Zeit-, Leistungs- und Veränderungsdruck in Unternehmen widmen - und dem erschöpften Mitarbeiter. Rolf Haubl, Professor an der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität und Direktor des Sigmund-Freud-Instituts in Frankfurt am Main, wird Strategien zum Umgang mit Stress und zur "gesunden Organisation" vortragen. (Heidi Aichinger, DER STANDARD, 27./28.9.2014)

  • Gastvortragende Claudia Nagel (Mitte) umrahmt von den beiden Initiatoren von "Leadership Revisited" Barbara Heitger und Martin Engelberg.
    foto: standard / andy urban

    Gastvortragende Claudia Nagel (Mitte) umrahmt von den beiden Initiatoren von "Leadership Revisited" Barbara Heitger und Martin Engelberg.

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