Systemfehler

12. Juli 2005, 15:33
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Unternehmen fehlen die Vorkehrungen, um mit Krisen umzugehen - Kolumne von Antonella Mei-Pochtler

Sechs Auflagen, über eine Million verkaufter Exemplare, 19 Wochen auf der Bestsellerliste der New York Times: Nein, es geht nicht um Harry Potters Zauber, sondern um die Entzauberung eines (über)mächtigen Systems. Im 567 Seiten starken Untersuchungsbericht zu 9/11 ist minutiös nachzulesen, wie Organisationen bei großen Gefahren versagen: Es sind nicht einzelne Schwachstellen oder menschliche Fehler, sondern Ignoranz, fehlende Fantasie und verhinderte Kommunikation. Systemfehler, die sich in den Akten zum Columbia-Unglück der Nasa genauso finden wie bei WorldCom. Die erste Erkenntnis: Nichts geschah "aus heiterem Himmel", vieles hätte verhindert oder besser gehandhabt werden können. Alle Informationen waren in der Organisation vorhanden, wurden aber nicht gesehen, erhört oder genutzt.

Die zweite bittere Erkenntnis: Ungeachtet der Betroffenheit nach dem 11. September haben die meisten Unternehmen heute keine bessere Krisenvorbereitung als früher. Laut Krisenforscher Ian Mitroff fehlen bei 75 bis 95 Prozent der Unternehmen Vorkehrungen, um mit Krisen umzugehen. Aus dem Bericht der 9/11-Kommission wird eines klar: Krisenmanagement bedarf keiner weiteren Abteilung, sondern einer Schärfung der organisatorischen Sinne.

1. Informationen außerhalb des "Radarsystems" aufnehmen - und teilen: Ausgeklügelte Informationssysteme suggerieren eine gefährliche Pseudo-Sicherheit. "Wissenslücken" außerhalb bekannter Kategorien werden nicht sichtbar - von dort aber kommen die größten Gefahren - siehe Napster für die Musik-Majors oder Linux für Microsoft. Erfahrung und Erfolg verleiten außerdem zu selektiver Wahrnehmung: Die Untersuchung des Columbia-Unglücks zeigte, wie eine "Kultur des Erfolgs" verhindert, Fehler zuzugeben und zu beheben. Der Weg vom Selbstvertrauen zu Selbstüberschätzung und Arroganz ist kurz(sichtig). Vergeblich hatten Ingenieure versucht, von ihren Vorgesetzten genauere Informationen zum Schaden an der Raumfähre zu bekommen.

2. Das Vorstellungsvermögen trainieren - und danach handeln: Das Undenkbare denken, die Neugier fördern, ist nicht nur Gabe, sondern trainierbare Methode. "Retropolieren", das "Rückwärtsplanen" von Radikalszenarien; es hilft - entgegen der Neigung, die Zukunft als lineare Fortsetzung der Gegenwart zu begreifen - Anzeichen für Gefährdungen früh zu erkennen. Beispiel: "In sechs Monaten halbieren sich die Umsätze - was könnte dazu geführt haben? Wodurch könnte man es abwenden?" An Fantasie(n) mangelt es den meisten Organisationen nicht, sondern an der Fähigkeit, sie ernst zu nehmen und daraufhin zu handeln. Die Unterschätzung der "kleinen" Al-Kaida durch die Supermacht USA zeigt es: Ignoranz, Arroganz, Bequemlichkeit sind gefährliche Scheuklappen, die es abzubauen gilt.

3. Eine Führungskultur, die Barrieren beseitigt - und schnell agiert: Mangelnde Kommunikation zieht sich als Hauptübel durch alle Untersuchungsberichte. Das Ganze weiß weniger als seine Teile: Nur durch konsequenten Austausch kann aus den Puzzleteilen ein Gesamtbild entstehen, um schnell zu handeln. Die Fähigkeit zu unkonventionellen Maßnahmen jenseits der Vorschriften erfordert dabei Zivilcourage. Es ist die Aufgabe von Führungskräften, Barrieren abzubauen, statt den Status quo zu verteidigen, aus Fehlern zu lernen, statt Mut zu unterdrücken. Gerade die Zahl der "unnormalen Krisen" - keine Unfälle, sondern mit Absicht herbeigeführt - hat laut Ian Mitroff zugenommen: Unternehmen wie Regierungen sollten sich mittels Krisencheck vorbereiten, um diese abzuwenden und Chancen zu erspähen. Wachsamkeit, Fantasie, Kommunikation und Handlungsmut sind dafür die Zauberformel - ganz wie bei Harry Potter.

Dr. Antonella Mei-Pochtler ist Senior Partnerin von The Boston Consulting Group (BCG) und Leiterin des Wiener Büros. kolumne.at@bcg.com
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