Im Hochzeitsfieber

9. Mai 2005, 14:27
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Entgegen ihrem Ruf als "Wertvernichter" sind Akquisitionen ein probater Teil einer wertschaffenden Wachstumsstrategie - Kolumne von Antonella Mei-Pochtler

Heiraten ist (wieder) in! Nein, hier geht es nicht um Charles und Camilla, sondern um die unternehmerischen Fusionen und Übernahmen (M&A). Nach drei mageren Jahren ist weltweit das Akquisitionsvolumen im Vergleich zum Vorjahr um 41 Prozent auf 1,95 Billionen Dollar gewachsen - in USA um 50 Prozent und in Europa um 37 Prozent.

Auch hier zu Lande läuten die Hochzeitsglocken: Nach 237 Deals im letzten Jahr folgen jetzt Siemens/VA-Tech und Strabag/Walter Bau. M&A sind laut Goldman Sachs "das große Schlüsselthema 2005": Es sei genug Geld da, das Handlungsdruck erzeuge: entweder höhere Ausschüttungen und Aktienrückkauf oder Unternehmenskauf.

Entgegen ihrem Ruf als "Wertvernichter" sind Akquisitionen ein probater Teil einer wertschaffenden Wachstumsstrategie - vor allem in gesättigten Märkten: Aus einer Langzeitstudie der BCG zu 700 US-Unternehmen geht hervor, dass regelmäßig "akquisitionsaktive" Unternehmen besser performen als solche, die sich selten oder nie in Übernahmen betätigen: In zehn Jahren erwirtschaften sie einen Zusatzertrag von 29 Prozent. Zwar konnten auch einzelne Unternehmen allein durch organisches Wachstum gute Renditen erzielen, insgesamt jedoch schnitten sie weniger gut ab als die "Akquisitionsprofis". Ihre Erfolgsfaktoren?

1. Die richtige Braut - und früh auf Herz und Nieren geprüft: "Was heißt es schon, den richtigen Preis gefunden zu haben, wenn es nicht richtig ist, etwas zu tun", meinte zurecht J.P. Morgan. Ob die Hochzeit mehr Wert schafft als getrenntes Wachstum, hängt davon ab, wie gut man zusammenpasst. Profis wie GE oder P&G zeigen uns, wie man systematisch die Liste der gewünschten Kandidaten pflegt - und zum richtigen Zeitpunkt zuschlägt. Diese alten "Bekannten" bieten dann selten böse Überraschungen. Sonst hätte P&G nicht binnen kurzer Zeit Wella und Gillette übernehmen können. Henkel und Siemens, Wienerberger und Erste Bank zeigen uns, wie man diesen Weg zunehmend wertschaffend gehen kann.

2. Der richtige Preis durch das richtige Timing - und realistische Erwartungen: "A fat wallet is the enemy of superior investment returns", stellt Warren Buffett fest. Ein überhöhter Preis durch Kaufgier ist einer der Hauptfehler, der manches Unternehmen schon an den Rande des Ruins gebracht hat: Die 160-Milliarden-Dollar-Hochzeit von AOL-TimeWarner auf dem Gipfel des Booms 2000 hat uns dies vorgeführt. 66 Prozent der CEOs sind vom Ergebnis ihrer Akquisitionen enttäuscht - ein Spiegel nicht nur überhöhter Brautpreise, sondern auch überzogener Erwartungen an die Synergien. Klar hat Siemens-Chef Hochleitner beziffert, was er sich von der VA-Tech verspricht: binnen sieben Jahren den Kaufpreis von knapp einer Milliarde Euro einzuspielen.

3. Die richtige Integration - schnell und gut kommuniziert: Wenn die Schlagzeile aus den Medien und die neuen Logos gedruckt sind, fängt die eigentliche Arbeit an. Rasche Integration und klare Kommunikation der Strategie. Die positive Reaktion der Investoren auf "Hochzeitsankündigungen" kontrastiert fast immer mit der Sorge der Mitarbeiter, was auf sie zukommt. Loyalität und Leistungsfähigkeit leiden entsprechend. Während der Übernahmeschlacht Oracle/Peoplesoft liefen die Mitarbeiter in Scharen davon - ein "Brain Drain", der sich langfristig auswirken kann.

In sich konsolidierenden Märkten wird die Akquisitions- und Integrationsfähigkeit zum Erfolgsfaktor - das können wir durchaus von Prinz Charles lernen: In puncto lange Prüfung und Kommunikation scheint er es diesmal richtig gemacht zu haben. Ob die langfristige Integration gelingt - daran könnte man zweifeln.

Dr. Antonella Mei-Pochtler ist Senior Partnerin von The Boston Consulting Group (BCG) und Leiterin des Wiener Büros. kolumne.at@bcg.com
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