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18. Februar 2005, 13:35
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Niemand bei derStandard.at hat den Job des Chefdesigners offiziell inne - das würde auch niemand langfristig überleben

Der Job, das Userinterface von derStandard.at zu bestimmen, erinnert ein wenig an den des Trainers der österreichischen Fußballnationalmannschaft. Jeder und jede wird nach einer Umstellung seine Expertenmeinung zu dem Thema haben und das lautstark auf der Website kundtun. Anlässlich des großen Relaunchs der Website am 17. September 2000 gab es zu dem Thema hunderte Postings, diese natürlich durchwegs negativ. Fortschritt wird eingefordert, Änderungen sind verhasst. Doch was sich da in aller Öffentlichkeit abspielt, ist ein geradezu friedliches Miteinander im Vergleich zu den Grabenkämpfen innerhalb des Teams von derStandard.at, wenn es um das Design ihres eigenen Produkts geht.

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Alexander Mitteräcker

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Gleich vorweg: Niemand bei derStandard.at hat den Job des Chefdesigners offiziell inne. Den Job würde auch niemand langfristig überleben, die psychische Belastung wäre zu hoch, das Ausscheiden aufgrund von Handgreiflichkeiten nicht ausgeschlossen. Vielmehr wird dieser Job durch das Zusammenspiel mehrerer Machtblöcke bewerkstelligt, mit durchwegs unterschiedlichen Allianzen und Koalitionen.

Ende 1999 hatte eine mehrjährige Phase der ständigen Erweiterungen ohne Gesamtkonzept dazu geführt, dass die inhaltlich und funktionell extrem fortschrittliche Site nicht mehr zu administrieren war, weder für die Redakteure, die Techniker, die Server noch für die steigende Zahl der User.

Mit einem neuen Logo wurde eine neue Ära eingeleitet, der damit verbundene Markennamen derStandard.at sollte alle Variationen von "DER STANDARD Online" über "DER Online STANDARD" zu "DER WEBSTANDARD" bzw. "DER Internet STANDARD" ersetzen.

In der darauf folgenden fast einjährigen Planungs- und Umsetzungsphase wurden folgende Änderungen am Produkt vorgenommen und an einem Tag gestartet:

  • die Etablierung der acht Nachrichtenkanäle (zwei davon gänzlich neu)
  • die Zusammenfassung dieser Channels zu einem Newsroom und die Bedienung über eine zentrale horizontale Navigation
  • die Einführung eines einheitlichen Layouts für alle Kanäle samt Farbleitsystem zur Kennzeichnung von inhaltlichen Bereichen
  • Migration auf die neueste Generation der Microsoft-Servertechnologie.

Wie dies alles koordiniert werden konnte, erscheint selbst damals Beteiligten unbegreiflich, zumal erschwerend hinzukam, dass parallel dazu

  • das Unternehmen selbst gegründet wurde durch eine Ausgliederung aus der Zeitung
  • ein Börsengang überlegt, aufgrund des damaligen Umfelds für notwendig und ratsam erachtet und eingeleitet wurde
  • die Aktivitäten hinsichtlich Börsengang aufgrund des Platzens der New-Economy-Blase wieder eingestellt wurden
  • ein von allen Seiten eingefordertes Auseinandersetzen mit neuen Geschäftszweigen oder besser gesagt "Geschäftsfantasien" betrieben wurde. Selbst Firmenübernahmen bzw. -beteiligungen wurden dabei natürlich detailliert geplant und oft nur in letzter Sekunde verhindert (Ein "Spiegel"-Aufmacher aus dieser Zeit war betitelt mit "Unternehmen Größenwahn")
  • permanent neue Mitarbeiter aufgenommen wurden
  • täglich irgendein neues technisches Problem konstruktives Arbeiten kaum erlaubte
  • das Wachstum des Unternehmens die zweite Übersiedlung des Büros innerhalb eines Jahres notwendig machte
  • komplett unterschiedliche Browser und Betriebsysteme ein einheitliches Erscheinungsbild der Website auf allen Systemen (fast) unmöglich machten.

Etwas mitgenommen von all diesen Hindernissen werkten damals das grafische Team (Verena Hochleitner und Christian Leitner) und das technische Team kontinuierlich an der Umsetzung des neuen Designs, während die Redaktion auf die Umfangerweiterung vorbereitet wurde.

Unter dem Zwang einer bereits laufenden Werbekampagne zum Relaunch und dem damit verbundenen Termindruck wurde Ende des Sommers dann auf ein durchgängiges Arbeiten an sieben Tagen die Woche umgestellt. Trotzdem dominierte zu diesem Zeitpunkt in Wirklichkeit nur ein Thema die Gemüter aller Beteiligten: die Farbwahl der unterschiedlichen Channels.

Das Unternehmen selbst ist, wie so viele aufstrebende junge Firmen, sehr "basisdemokratisch" in seinen Kommunikationsstrukturen. Wie es sich für so ein Unternehmen gehört, sind die Mitarbeiter durchwegs ambitioniert und dynamisch. Vor allem identifizieren sie sich extrem mit dem Produkt, für das sie arbeiten. Dies führt auch dazu, dass jeder Beteiligte sein Äußerstes gibt, um seine persönliche Überzeugung durchzusetzen.

Foto: derStandard.at

Gerade mit Farben hat jeder seine persönlichen Assoziationen. Politische Ausrichtungen spielen hier genauso mit wie die simple Einschränkung durch den Umfang der Farbpalette, wenn es darum geht, kontrastreiche Kombinationen zu finden. So fand ein regelrechter Wettlauf der Channels nach den subjektiv besten Kombinationen statt. Die damit verbundenen Diskussionen dauerten ewig, involvierten Mitglieder aller Abteilungen und machten eines deutlich: Zu groß angelegte Diskussionen bei Designfragen mussten im Interesse des Gesamtunternehmens kanalisiert und gelegentlich sogar unterbunden werden.

Seither finden die Besprechungen bezüglich Designänderungen heimlich statt.

Wesentlich ist hierbei, dass das Produkt aus der Koexistenz von redaktionellen Inhalten und Werbung besteht. Aus diesen Bereichen kommen somit zusammen mit der Produktentwicklung die wesentlichen Inputs hinsichtlich der Funktionalität der Website. Diesbezügliche Änderungen werden dann vorgenommen, wenn einer dieser Bereiche diese benötigt und hierfür auch einen überzeugenden Lösungsansatz für das Design präsentiert. Größere Abstimmungsmeetings werden dabei vorsichtshalber ausgelassen. Hingegen werden für jede Initiative im Vorfeld bereits die relevanten Bündnispartner gesucht, die die Idee innerhalb ihrer Abteilungen abstimmen.

Auf diese Art fanden in den darauf folgenden Jahren neben einer permanenten Konsolidierung der Produktelemente auch wesentliche designtechnische Schritte statt:

  • Die horizontale Navigation wurde zweizeilig und diverse Bereiche der Website wurden im Livingroom zusammengeführt.
  • Im Bereich Werbung gab es im Jahr 2000 praktisch nur Banner. In den darauf folgenden Jahren wurde sehr viel Energie aufgewendet, um neue Werbeformate zu schaffen (vom "Skyscraper" bis zum "digitalen Plakat") und diese möglichst harmonisch in die Website zu integrieren.
  • Neue Übersichtsseiten samt Farbänderung (!) auf der Einstiegsseite von derStandard.at (wieder ausgesprochen negative Reaktionen der User, doch begleitet von unglaublichen Zugriffssteigerungen).
  • Der permanente Versuch, das von der Agentur Jung von Matt/Donau eingebrachte CI-Element der Farbe Magenta irgendwie in der Website unterzubringen, einer Farbe, die sich mit so gut wie nichts kombinieren lässt.
  • Viele neue Produkte mit extravaganten Farbkombinationen (derStandard.at/Uni und derStandard.at/Schueler).

Designänderungen wurden nur dann umgesetzt, wenn abteilungsübergreifend ein Mehrwert für das Produkt zu erwarten war. Auf diese Art werden unmotivierte Änderungen rein aus Gründen der Optik verhindert. So steht ein neues Artikellayout seit dem großen Relaunch im Jahr 2000 an. Damals ging eine Kompromissvariante online, für die bis heute keine wirkliche Ablöse gefunden wurde. Trotz intensiver Bemühungen der verschiedenen Machtgruppierungen hat sich bisher angesichts der Entwürfe – glücklicherweise – keine Allianz gefunden, die ein neues Layout ausreichend unterstützt hätte. Und da zeigt sich, wie gut das System funktioniert.

  • Relaunch am 19. September 2000.

    Relaunch am 19. September 2000.

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