Umsichtig führen, Loyalität beweisen

24. Mai 2005, 11:48
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Im mittleren Management wird der Ruf nach mehr Authentizität im Führungsstil laut.

Im Sport heißt es: "Ich hab zu viel gewollt." Dann etwa, wenn Boliden bei zu hoher Geschwindigkeit aus den Kurven "reiten". Auf der Karriereleiter ist es oft ähnlich: Wer schneller möchte, als er tatsächlich kann, kommt oft allzu leicht aus dem Tritt. "Der Erwartungsdruck von Unternehmen an ihre Manager liegt leider oft darin, die eigenen Mitarbeiter zu manipulieren", ist Alfred Mika, Psychologe und Trainer der Gesellschaft für Personalentwicklung (GfP), überzeugt. "Gleichzeitig damit steigt aber auch der Leidensdruck der Person selbst, seiner Position - aus falsch verstandener Loyalität zum Unternehmen - zu entsprechen." Besonders wenn der Aktionsradius ein kleinerer sei als in Toppositionen. Beim "Zwischen-zwei-Sesseln-Sitzen" würden Manager oft ihre wahren Qualitäten beweisen.

Individuell führen

"Wer sich auf die Zehenspitzen stellt, steht nicht", zitiert Gunther Dueck, Distinguished Engineer bei IBM und auch mit der Rekrutierung Hochbegabter betraut, aus den Lehren des Taoismus. Authentizität zu wahren sieht er mehr als Frage der Reflexion, denn als eine der Aneignung von Skills.

Dueck hat sich in seiner IBM-internen und recht ungewöhnlichen Untersuchung mit den spezifischen Fähigkeiten, der in den einzelnen Managementebenen Tätigen beschäftigt und dabei drei Typen festgelegt:

  • Mitarbeiter, die verstärkt ihre linke Gehirnhälfte nutzen (Attribute: Sorge, Ordnung und Gerechtigkeit).
  • Jene, deren rechte Gehirnhälfte stärker zu tragen kommt (Attribute: Sinn und Wahrheit) und schließlich
  • die - wie Dueck sie nennt - "Bauchentscheider". Dabei konnte der exzentrische IBMer feststellen, dass im Bereich der mittleren Managementebene vermehrt Vertreter jener Gruppe tätig sind, die bevorzugt ihre linke Gehirnhälfte nutzen.

Manager denken "links"

Laut Untersuchung handelt es sich hier um Menschen, die gerne Prozesse umsetzen, nach Regeln verlangen und diese auch einhalten. Die aber, wenn sie unter zu großem Druck von Unternehmensseite geraten, oft dazu neigen würden, gehemmt bis zwanghaft ehrgeizig zu reagieren.

Dueck selbst bezeichnet sie als "High Functioning Neurotiker". Diese Art des Authentizitätsverlustes kratzt an der Basis jeder Zusammenarbeit, wird demnach - die Karriereleiter aufwärts - ein "Klotz am Bein" sein. Ganz oben, so Dueck weiter, seien die Typologien wiederum bunt gemischt. In den unteren Ebenen seien die Vertreter der "links Denkenden" zu finden. Jene, die sich gut und gerne selbst verwirklichen, ohne karriereorientiert zu denken.

"Die Grundvoraussetzung für ein gutes Management", so Romy Faisst, Geschäftsführerin und Gründerin des Business Circle, "ist es, die Unternehmensziele in jeder Lage und auf allen Ebenen zu verfolgen und gut umzusetzen. Wenn man dabei nicht in der Lage ist, auf seine Mitarbeiter einzugehen, dann wird es letztlich umso schwieriger sein, weiter nach oben zu kommen. Es ist vor allem wichtig, umsichtig zu führen - alles andere ist zu kurzfristig und kurzsichtig." Denn auf der Topebene - darin sind sich die Experten einig - ist die Herausforderung authentisch zu führen eine weitaus kleinere als darunter.

Hohe Kunst der Mitte

Auf der mittleren Ebene, so Alfred Mika, sei das eine hohe Kunst. Bei Anweisung von oben, die es durchzusetzen gilt, dazu aber gleichzeitig keine plausiblen Argumente geliefert werden, sei der Manager gefordert. Es sich in so einer Situation nicht einfach zu machen - also "Briefträger"zu spielen, ohne die Dinge zu hinterfragen -, sondern sich ehrlich mit den Dingen auseinander zu setzen, mache die Qualität des Managements aus. Zu den Mitarbeitern und zum Unternehmen gleichermaßen loyal zu sein verlange Rückgrat, Zuversicht und Kommunikation. (Der Standard, Printausgabe 15./16.1.2005)

Heidi Aichinger
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