Managersein in schwierigen Zeiten

1. April 2004, 19:48
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Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung geben ist für Führungskräfte in Zeiten schwieriger Konjunktur ein heikles Unterfangen

Es beginnt mit einer plötzlichen Veränderung des Marktes. Dann folgen Umsatzrückgänge, Umstrukturierungen, Mitarbeiterabbau. Unternehmen schlittern heute leichter in die Krise. Permanenter Druck und unklare Anforderungen bestimmen den Alltag.

"In schwierigen Zeiten ein Unternehmen dennoch richtig zu führen ist eine Herausforderung", sagen Annemarie Fehringer und Bernhard Einsiedler von der Gesellschaft für Personalentwicklung (GfP). Im "Nebel des Ungewissen" trotzdem handlungsfähig zu sein - ist etwas, das man aber erlernen kann, behaupten die beiden Trainer.

"Unternehmen bewegen sich heute von einer Umstrukturierung zur nächsten und erleben eine hohe Veränderungsdynamik." Dies bedeute für Führungskräfte, dass die "Sehnsucht nach der Rückkehr in einen Normalzustand" aufgegeben werden müsse.

Komplexität erzeugt Unsicherheit

"Gewisse Prozesse lassen sich nicht immer überblicken", so die beiden Trainer. Durch die zunehmende Komplexität entstünde auch bei Führungskräften Unsicherheit: Sie wissen nicht mehr, wie sie das Unternehmen effizient steuern können. Und sie wissen vor allen Dingen nicht, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen sollen. Ehrliche, offene Kommunikation sei angesetzt, meinen Fehringer und Einsiedler.

Hinzu komme, dass Führungskräfte es gewohnt seien, Entscheidungen und Verluste anderen unterzujubeln. Unsicherheit könne, so Fehringer, aber auch zum "Ruf nach einem starken Leader führen." Das bestätigt auch Eva-Maria Kwapil, Personalchefin bei der Energie Allianz. Im Zuge der Strommarktliberalisierung haben sechs österreichische Landesenergieversorger (Begas, Bewag, Energie AG, EVN AG, Linz AG und Wien Energie GmbH) die Energie Allianz gegründet.

Fazit: Heute beheimatet das Unternehmen Mitarbeiter aus den verschiedenen Töchter-Häusern, das Unternehmen muss unter einer neuen Firmenkultur neu geführt werden. "Es ist eine große Kunst, die unterschiedlichen Firmenkulturen unter ein Dach zu bringen", so Kwapil. "Wir haben bereits mit der Umorganisation begonnen, einen neuen Arbeitsplan und verschiedene Arbeitsgruppen kreiert."

Abläufe optimieren

Das interne Projekt habe zum Ziel, die Abläufe zu optimieren, eine bessere Kommunikation zu schaffen und Frustrationen unter den Kollegen zu vermeiden." Es gehe auch darum", sagt Kwapil, sich "kulturell zusammenzuraufen". In dieser Phase sei es besonders wichtig, das "Gespräch mit den Mitarbeitern zu suchen, sie ständig zu informieren und - sich nach deren Befindlichkeit zu erkundigen". "Wir sind ein Team und daher muss ich auch wissen, wie es meinen Kollegen bei ihrer Arbeit und in Zeiten der Veränderung geht. Denn sie sollen ja trotzdem gerne in die Arbeit kommen", sagt die Personalistin.

Größtes Ziel der Energie-Allianz-Personalistin sei es, "zu erreichen, dass die Kunden von den Umstrukturierungen nichts zu spüren bekommen". Das bedeute, dass selbst kleine Erfolge sichtbar gemacht werden müssen.

Die Berater der Gesellschaft für Personalentwicklung zitieren ein Sprichwort, das besagt: Je näher der Löwe, desto geringer die Angst. Eigentlich eine klare Sache: Je besser man den Löwen sieht, desto eher kann man ihn definieren und reagieren. (Judith Grohmann, DER STANDARD Printausgabe, 30./31.8.2003)

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    Als Unternehmen im "Nebel des Ungewissen" einer Krise trotzdem handlungsfähig zu sein ist eine Kunst, die man erlernen kann, sagen Annemarie Fehringer und Bernhard Einsiedler von der Gesellschaft für Personalentwicklung

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