Wie der Umgang mit Vielfalt gelingen kann

18. Mai 2014, 09:37
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Die meisten Unternehmen legen die Schwerpunkte Gender, Generationen und Nationalitäten in ihr Diversity Management - top down. Die Erste Bank Group legte die ersten Schritte in der Richtung nach einer Bottom-up-Initiative

Eine gesetzliche Frauenquote kann Veränderung erzwingen - möglicherweise, aber nicht notwendigerweise. Denn während die einen belegen können, dass mehr Frauen an der Spitze Unternehmen prosperierender, stabiler und erfolgreicher machen, zeigt etwa das Beispiel Norwegen, wo es seit 2003 eine verpflichtende Frauenquote von 40 Prozent in den Aufsichtsratsgremien gibt, dass viele Unternehmen an den Börsen dafür abgestraft worden sind und werden. Zusätzlich zur Diskussion "Quote - pro oder contra" mussten also folgende Fragen immer lauter werden: Kann ein Unternehmen eine Quote verkraften und gibt es überhaupt genügend weibliche Talente? Was genau verhindert den Aufstieg von Frauen? Und: Welche Alternativen gibt es zur Quotenregelung?

Mehr als an eine Quote glaubt Vera Budway-Strohbach, seit Juli 2013 Diversity Manager der Erste Bank Group, an die Wirksamkeit interner, vom Vorstand unterstützter Ziele - wie etwa in ihrem konkreten Fall, den Anteil von Frauen im Top-Management gruppenweit bis 2019 auf 35 Prozent zu erhöhen. Bemerkenswert ist, dass die Maßnahmen zur Förderung von Frauenkarrieren nicht im Headquarter ihren Ursprung hatten, sondern in einer Tochter - der Ceská sporitelna. Budway-Strohbach: "Es war eine Bottom-up Initiative. Wir Frauen haben das von unten nach oben gedrückt." Nachdem bei einem informellen Frauentreffen die Frage aufgeworfen worden war, ob es in der Ceská eine "gläserne Decke" gebe, wurde mit dem Datensammeln begonnen, holt Budway-Strohbach aus. Das war im Jahr 2008 - 75 Prozent der Belegschaft waren Frauen und keine einzige im Vorstand bzw auch nicht wirklich in den Ebenen darunter präsent. Es wurde nach Gründen dafür gesucht.

Business Case schaffen

Heraus kam, dass von rund 10.000 Mitarbeitern, zehn Prozent "ständig in Karenz waren". Drei Jahre können Frauen in Tschechien in Karenz gehen, viele haben am Ende der ersten Karenzzeit weiter an ihrer Familienplanung gearbeitet. Budway-Strohbach: "Es kam häufig vor, dass die Frauen fünf bis sechs Jahre vom Unternehmen weg waren und dazwischen auch nicht zwischen ihnen und dem Unternehmen kommuniziert worden ist." Wenn dann "neue" Manager vor ihnen völlig unbekannten Mitarbeiterinnen stehen und umgekehrt, war es damals häufige Praxis, Abfertigungen zu zahlen und Neue einzustellen.

Eine Praktik, die man stoppen wollte, so Budway-Strohbach. "Wir konnten errechnen, dass das Rekrutieren und Einschulen neuer Mitarbeiter rund 6.600 Euro kostet", sagt sie. Dazu kam, dass in den Jahren 2005 bis 2007 nur zwölf Prozent der karenzierten Frauen reintegriert worden sind. Die Zahlen waren alarmierend, schildert die Diversity Managerin, der Business Case lag auf der Hand, die Zahlen wurden dem Vorstand kommuniziert. Der gab das "Go" für entsprechende Maßnahmen, die auch auf fruchtbaren Boden fielen. Dennoch: "Quick-wins" könne man sich nicht erhoffen, sagt Budway-Strohbach, die gebe es in diesen Prozessen nicht. Die ersten beiden Jahre habe sie viel kommuniziert, erklärt, aus welchen Gründen Diversity und auch Frauenförderung wichtig sind. "Das ist kein Selbstzweck. Es ist ein Businessthema", sagt sie. Die Akzeptanz kam langsam - nicht nur unter den Männern, auch unter den Frauen. Stereotype zu überwinden brauche Zeit.

Erste Erfolge

Positive Entwicklungen für die Gruppe könne man heute sehen: Im Jahr 2012 waren 26 Prozent Frauen im Top-Management. 2013 schon 29 Prozent.

Nach dieser Good Practice in Tschechien, holte Andreas Treichl Vera Budway-Strohbach nach Wien, um von hier aus das Diversity Management für die gesamte Gruppe zu betreiben. Die drei Hauptsäulen seien Gender, Alter und Nationalitäten. Zur Zeit ist die Diversity Managerin noch Datensammeln und -sortieren. Klar ist, dass die Gewichtung der Maßnahmen je nach Standort unterschiedlich sein wird, sagt sie und gleich ein Beispiel nennt: "In der Erste Bank Serbien sind von drei Vorständen zwei Frauen. Das Frauenthema ist dort keines - in anderen Ländern aber sehr wohl." Unter anderem in Österreich, wie auch der Ende Februar veröffentlichte "Frauen. Management. Report" der AK Wien erneut zeigte: Im Europavergleich stellen die zwölf Prozent Frauenanteil in den obersten Leitungsorganen zu den schlechtesten Ergebnissen. Der EU-Schnitt liegt laut Erhebung bei 17 Prozent. Noch schlechter als in Österreich sieht es mit weiblicher Besetzung von Top-Positionen nur in der Türkei und Rumänien (neun Prozent) sowie in Portugal aus (sieben Prozent). (Heidi Aichinger, DER STANDARD, 17./18.5.2014)

  • Wie mit der bunten Vielfalt umgegangen wird, hängt von der Unternehmenskultur ab.
    foto:www.istockphoto.com/andresrimaging

    Wie mit der bunten Vielfalt umgegangen wird, hängt von der Unternehmenskultur ab.

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