Schlechte Führung zerstört alles

16. Februar 2014, 17:00
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Hoffnungsträger kooperative Forschung. Auch hier fehlt es an Führungsqualitäten. Nur wer Leistung fordert, aber auch anerkennt, kommt zu Erfolg. Unter schlechter Führung arbeiten auch Spitzenforscher schlecht

In der Forschung an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Wirtschaft liegt noch viel Potenzial. Nicht nur sollen immer mehr Projekte auf dem Feld der kooperativen Forschung dazu beitragen, den Wirtschaftsstandort zu stärken, sie sollen auch die beteiligten Unternehmungen und Forschungsinstitutionen fördern und befördern.

Forscher des Joanneum Research und Experten der Beratergruppe Neuwaldegg haben die Aufgaben der kooperativen Forschung in einer sich dem Thema widmenden Studie ("Teams in der kooperativen Forschung. Kooperation, Konkurrenz, Erfolg, Führung") wie folgt definiert: "Die Aufgabe bzw. der Selbstzweck der kooperativen Forschung liegt in der Vermittlung von wissenschaftlichen Erkenntnissen an Unternehmen bzw. in der Bearbeitung unternehmerischer Fragestellung in wissenschaftlichem Kontext."

Heißt auch: Es treffen zwei einander bislang mehr oder weniger fremde Welten aufeinander, die zwar einerseits entsprechend kooperieren müssen, andererseits aber auch stark konkurrieren - nicht zuletzt deshalb, weil Erfolg ganz allgemein in den beiden Bereichen ebenso unterschiedlich definiert wird. Es geht ja auch um die Karrieren der einzelnen Mitglieder dieser Projektgruppen - verständlich also, dass so manchem zunächst Jacke näher als Hose ist. Vieles, um nicht zu sagen alles hängt hier an guter Führung - an der es, so die Studienautoren nach deren Untersuchung, offenbar noch einiges zu arbeiten gibt.

Ziel bestimmt Wie und Was

Ein gelungenes Projekt braucht ein klar definiertes Ziel - dementsprechend müssen Aufgaben eindeutig zugeteilt und Erfolgskriterien von Teammitgliedern wie der Teamleitung im Vorfeld definiert werden. Bei den wissenschaftlichen Erfolgsindikatoren zählen hier Publikationen am meisten. Sie sind wichtig für die individuelle Positionierung in der Wissenschaftscommunity, sind aber auch eine gute Referenzgröße bei der Einwerbung von Fördergeldern. Auf der Anwendungsseite, so die Studienautoren weiter, seien Erfolgsfaktoren nicht so klar formuliert und standardisiert - meist werden diese im jeweiligen Kontext ausgehandelt und hängen von der jeweiligen Kooperation zwischen Forschungseinrichtung und deren Industriepartnern ab.

Neben den wissenschaftlichen und anwendungsorientierten Erfolgsindikatoren werden auch (vereinzelt) soziale Erfolgsdefinitionen genannt. Empfohlen wird, alle genannten Parameter sowohl auf individueller als auch auch auf Teamebene festzulegen.

Für die Zusammenstellung kooperativer Forschungsteams brauche es, so die Joanneum-Researcher sowie die Neuwaldegger, zunehmend Teamplayer. Ihnen wird zugeschrieben, sowohl Inhaltliches als auch Soziales zum Gesamterfolg beitragen zu können. Schwierig sei es, diese unter den Forschern zu finden - sehr fest sei das Bild der Einzelkämpfer in der Forschung noch in den Köpfen verankert. Allerdings gibt es laut Studie noch weitere Punkte, die sich für Teamplayer als schwierig in der Praxis herausstellen könnten.

Nachteil für Teamplayer

So etwa geraten Teamplayer häufiger in Zeitkonflikte - wie viel Zeit wird für das Team, wie viel für die individuelle Arbeit aufgebracht, ist hier die Frage. Oder: häufig mangelnde Anerkennung der eigenen Leistung. Teamplayer arbeiten oft und gerne anderen zu, die dann die Lorbeeren für sich selbst einheimsen. Und das wiederum steht der Karriere des Teamplayers im Wege. Letzteren Punkt teilen viele Teamplayer aber auch ganz allgemein mit dem Gesamtteam, das oft mitansehen müsse, wie der Erfolg der Teamleitung zugesprochen werde. Der Erfolg oder Misserfolg hängt an den Entscheidungen und Führungsqualitäten in den Teamleitungen. Denn auch beste Forscher können unter schlechter Führung maximal Mittelmäßiges leisten. (Heidi Aichinger, DER STANDARD, 15./16.2.2014)

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