"Quasi Harmonie" macht krank

Interview1. Jänner 2014, 15:00
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Wenn man mit Differenzen nicht konstruktiv umgehen kann, entsteht ein Konflikt. Oft aber hakt es schon an der Begriffsklärung, sagt Konfliktforscher Friedrich Glasl

STANDARD: Hypothese: Wir verlernen zu streiten, tendieren zur Harmonisierung. Wird die Konfliktkultur - auch in Teams - in den Hintergrund gedrängt?

Glasl: Meine Wahrnehmung ist nicht so. Allerdings komme ich meistens erst dann mit Teams in Berührung, wenn es dort schon handfeste Konflikte gibt. Allerdings denke ich, dass eine Art Begriffsverwirrung um sich greift - nämlich was ein Konflikt überhaupt ist. Oft werden Differenzen wie verschiedene Meinungen oder Ziele und Interessen mit Konflikt verwechselt. Der Konflikt entsteht dann, wenn es mir oder der anderen Seite nicht gelingt, mit Differenzen konstruktiv umzugehen oder sie als Bereicherung zu sehen, aus der man beiderseits Gewinn schlagen kann.

Die Voraussetzung für Konfliktfähigkeit aber ist, dass man Differenzen, die "diversity" bejaht und nicht von vornherein sagt, wir müssen alle gleichgeschaltet und einer Meinung sein.

STANDARD: Das ist eine konstruktive Möglichkeit, damit umzugehen - häufig wird aber anders mit Konflikten umgegangen, vieles wird zugedeckt oder eskaliert ...

Glasl: Diese Beobachtung könnte darauf beruhen, dass viele Teams unter ziemlichem Zeit- und Leistungsdruck stehen und fürchten, dass dann, wenn sie sich auf das Hinterfragen der eigenen oder der fremden Position einlassen, Zeit verlorengeht oder dass sie auf gar unüberwindliche Differenzen stoßen. Darum wird das dann oft bemängelt oder ein oberflächlicher Kompromiss getroffen. Andere wiederum kämpfen auf Teufel komm raus. Beides sind extreme Reaktionen und beide zeugen nicht von Konfliktfähigkeit.

STANDARD: Worauf kommt es da an?

Glasl: Immer auf das Umfeld. Wie werden welche Reaktionen von den anderen Teammitgliedern erlebt? Können sie sich eine offensive, aggressive Art überhaupt leisten - oder glauben sie, dass sie sich selbst damit ins Out manövrieren?

STANDARD: Gibt es eine Ausprägung in der Konfliktlandschaft, die Sie dieser Tage stärker wahrnehmen?

Glasl: Ich nehme wahr, so wie viele meiner Kolleginnen und Kollegen, dass Konflikte immer häufiger auf die kalte Art ausgetragen werden.

STANDARD: Was heißt das?

Glasl: Wir unterscheiden zwischen heißen und kalten Konflikten. Wobei die heißen offen ausgetragen werden - man zeigt Emotionen, ereifert sich für seine Erreichungsziele, genießt unter Umständen sogar die konfrontative Kommunikation wie einen sportlichen Wettbewerb. Man stellt sich dem Konflikt, weil man überzeugt ist, für das Wahre, Gute und Schöne zu kämpfen. Die Kultur einer Organisation kann das durchaus fördern. Die andere Konfliktmodalität ist die kalte: indirekt, von hinten herum, es wird blockiert, bekämpft, eingebremst - aber alles, ohne Emotion zu zeigen. Man meidet direkte Konfrontationen und beruft sich auf die "Sachlichkeit". Der kalte Konflikt ist typisch für Zeiten, in denen ständig Krisenängste heraufbeschworen werden.

STANDARD: Was macht das mit der Organisation?

Glasl: Das Problem ist, dass diese kalte Konfliktaustragung viel stärkeren Persönlichkeitsschaden anrichtet. Massenhaftes Auftreten von Burnout, hohe Krankenstände, hohe Fluktuation - innerbetrieblich oder über die Betriebe hinweg - sind beispielsweise Indikatoren für kalte Konflikte.

Oft ist es dann so, dass die offizielle Kultur einer Organisation so schöne Leitsätze kennt wie "Wir stellen uns den Konflikten" usw. - ich nenne das die "proklamierte Kultur". Die wirklich "praktizierte Kultur" aber besteht aus den heimlichen Spielregeln wie "Sei nicht blöd, leg dich nicht mit dem Chef an". Das wird zwar nie öffentlich eingestanden, aber das Verhalten in der Organisation wird davon gesteuert - und zwar kollektiv gesteuert.

STANDARD: Was bedeutet das für die Führungskraft oder das Top-Management in Unternehmen?

Glasl: Das Bewusstsein für Konflikte und die Möglichkeit einer konstruktiven Beschäftigung damit ist heute in den oberen Etagen durchaus ausgeprägt, weiter unten aber noch nicht. Das heißt: Mächtig mit Mächtig scheut sich nicht, den Konflikt heiß auszutragen. Auch Mächtig gegenüber Weniger mächtig wird den Konflikt eher heiß austragen. Weniger mächtig wird sich aber an dieser Stelle für die kalte Form entscheiden. Denn damit geht man weniger Risiko ein, weil man als Aggressor nicht sichtbar ist. An dieser Stelle ist oft auch bei kommunikativ geschulten Führungskräften ein Manko festzustellen, weil die meisten Menschen gelernt haben, nur die heißen Konfliktsymptome zu erkennen und die kalten als "Nichtkonflikt" oder als "Quasi-Harmonie" zu bezeichnen. Man lächelt mit zusammengebissenen Zähnen. Das sehe ich neben Empathie, wirklichem Interesse und Selbstreflexionsfähigkeit als eine weitere wichtige Grundkompetenz für Konfliktfähigkeit. Und dass man diese Formen, in denen sich die kalten Konflikte manifestieren, auch erkennen kann. (Heidi Aichinger, KarrierenStandards, 1.1.2014)

Friedrich Glasl ist national und international gefragter Berater, Mediator und Trainer in Konfliktfragen sowie Autor zahlreicher Standardwerke zum Thema Konflikt.

Link:

www.trigon.at

  • Friedrich Glasl.
    foto: w.schmidt

    Friedrich Glasl.

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