Die Kunst, zwei Welten zu vereinen

3. Jänner 2014, 15:03
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Der kooperativen Forschung wird eine große Zukunft prophezeit. Allein, man muss erst die Grundlagen dafür schaffen. Eine w-fForte-Studie von Joanneum Research und der Beratergruppe Neuwaldegg widmete sich den Teams in der kooperativen Forschung

Kooperativ nennt sich die Forschung an den Schnittstellen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Nur: Wann wird kooperiert, wann und wodurch entsteht hinderliche, vielleicht aber auch belebende Konkurrenz, wann zählen Einzel- und wann Teamleistungen? Und ganz wichtig: Wer wird in solchen Teams in welcher Form und Höhe belohnt?

Fragen, die auch schon in "gewöhnlichen" Projektteams nicht immer einfach zu beantworten sind, können in der kooperativen Forschung zum Drahtseilakt geraten: vor allem auch dann, wenn Leistung rein aus der "Tradition der Bereiche" heraus anders bewertet und dargestellt wird. Da wird Führung solcher Teams zum Schlüssel.

Die Studie "Teams in der kooperativen Forschung. Kooperation, Konkurrenz, Erfolg, Führung", von Forscherinnen des Joanneum Research und Experten der Beratergruppe Neuwaldegg erstellt (für w-fForte), widmet sich den Erfolgsfaktoren und Herausforderungen in Teams unterschiedlicher kultureller Herkunft.

Ziel zentral

Einleuchtend scheint, dass für ein gelungenes Projekt das gemeinsame Ziel zentral ist. Auch ein "Wirgefühl" bzw. "die Ausbildung einer Teamidentität" sind laut Forscher notwendig, um effiziente Teamprozesse zu erreichen. Allerdings, so die Studienergebnisse, sei das jeweilige Teamzugehörigkeitsgefühl individueller Natur.

Während sich die einen mehr jenen am gleichen Arbeitsort zugehörig fühlen oder jenen, die ähnliche Arbeitsmethoden haben, fühlen sich die anderen einer gewissen Gruppe - zum Beispiel anderen Teamleitern - verbunden. Die individuell relevanten Teams seien eher wenig divers, heißt es weiter, am ehesten noch hinsichtlich des Alters und Geschlechts. Interessant also die Erkenntnis der Studienautoren, dass Diversität zwar als wichtiger Faktor in der Forschung bezeichnet werde, Diversitätsmanagement aber keine große Rolle als aktive Führungsstrategie für die Entfaltung individueller Ressourcen spiele. Ein vernachlässigter Faktor also, der aber einer engen inhaltlichen Zusammenarbeit zuträglich wäre. So kann kein offenes, vertrauensvolles Arbeitsverhältnis untereinander entstehen, auch keine gute informelle Kommunikation - ebenfalls wichtig für ein funktionierendes Team, nicht nur als zeitlich gemeinsam forschende, sondern als "soziale" Einheit.

Wo bleibt da die Führung?

Auch wenn das Team implizit und explizit gefordert werde, heißt es weiter in der Studie, aus der Sicht zahlreicher Befragter gebe es dafür zu wenig Anreize. "Widersprüchliche Anforderungen an die Forschenden werden darin deutlich, dass sie bestmöglich zum Erfolg des Teams beitragen sollen, dieser Beitrag aber wenig beachtet, bewertet und belohnt wird und damit der eigenen Karriere wenig nützlich ist." Es fehlen entsprechende Indikatoren, die diese Leistung erfassbar und bewertbar machen, so die Studienautoren weiter.

Besonders für jüngere Forscher sei die Situation - nicht zuletzt aufgrund befristeter Arbeitsverhältnisse (nicht nur) in der kooperativen Forschung - schwierig, da diese zumeist in der universitären Forschung weiterarbeiten möchten und dort aber Publikationen als Indikatoren individuellen Erfolgs zählen, nicht aber in der kooperativen Forschung. Dieses Spannungsverhältnis hat direkte Implikationen auf die Karriere der Forscher, so die Studie weiter. An formalisierten Leistungsindikatoren, die auf beiden Seiten anerkannt seien, mangle es aber.

Auch das falle - in gewissem Maße - unter eine notwendige Führungsleistung in der kooperativen Forschung. Allem voran: die Zusammenstellung des Teams - fachlich wie "kulturell". Und selbst wenn die sprichwörtliche Chemie stimme, müsse man regelmäßige und qualitätsvolle Kommunikation zwecks Wissenstransfers organisieren. Auch hier spalten sich die Geister: formalisierte Teammeetings oder besser mehr informelle Kommunikation? Der "Ausschöpfungsgrad" beider wird, laut Studie, "ambivalent beurteilt".

Führung

Alles steht und fällt auch hier mit guter Führung: "Führung agiert an der Schnittstelle von Organisation und Individuum und hat in der kooperativen Forschung unter anderem den Spannungsbogen zwischen dem Erfordernis der Teamarbeit und der Bewertung nur auf der Einzelebene zu überbrücken."

Führung entscheide, welche Leistung honoriert und wie Erfolg bemessen, wie im Team mit Leistung und Kooperation umgegangen werde, sodass Erfolg erwachse und keine Feindseligkeit. Die Studie macht klar, dass viel Potenzial in der kooperativen Forschung zu suchen und sicher auch zu finden ist.

Bisher hat man - im übertragenen Sinn - wohl nur in Nachbars Garten geschaut, wenn es unbedingt notwendig erschien. Von einer Neugierde aufeinander keine bis gar keine Spur. Die Studienautoren sprechen dezent von einem "Professionalisierungspotenzial in Führungs- beziehungsweise Teamleitungsfunktionen". (Heidi Aichinger, DER STANDARD, 21./22.12.2013)

  • "Jeder kocht sein eigenes Süppchen" - das geht auch in der Forschung nicht mehr. Vor allem nicht, wenn sie am Schnittpunkt zwischen Wissenschaft und Wirtschaft liegt.
    foto: istockphoto.com / alexraths

    "Jeder kocht sein eigenes Süppchen" - das geht auch in der Forschung nicht mehr. Vor allem nicht, wenn sie am Schnittpunkt zwischen Wissenschaft und Wirtschaft liegt.

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