Durchhalteparolen in der Gerüchteküche

Interview14. November 2013, 17:00
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Arbeitsplätze sozial verträglich abbauen: Berater Christian Rudolf hat viele Restrukturierungen schiefgehen sehen. Über Gerüchteküche, Durchhalteparolen und Verlust von Know-how

STANDARD: Sie beraten Betriebe darin, Mitarbeiter sanft und fair abzubauen. Ich kenne keinen, der seinen Jobverlust als sanft erlebt hat.

Rudolf: Es soll keine Beschönigung sein und ist auch nicht zynisch gemeint. Aber Veränderung ist Normalzustand, und die Zeiten werden schneller. Aufbau und Abbau von Arbeitsplätzen gehören zum Wirtschaftsprozess dazu. Wichtig ist, das Beste daraus zu machen, professionell, fair, wertschätzend Mitarbeitern gegenüber zu sein.

STANDARD: Wie schmeißt man jemanden wertschätzend hinaus?

Rudolf: Indem ich mir überlege, ob der Abbau sozial ausgewogen ist, wie ich die Kommunikation gestalte und welche Lösungen ich anbiete. Indem ich weiß, wie der Sozialplan aussieht und welche Unterstützung es gibt, um neu am Arbeitsmarkt Fuß zu fassen.

STANDARD: Was machen Arbeitgeber dabei am häufigsten falsch?

Rudolf: Ein grundlegender Fehler ist es, dem zu wenig Aufmerksamkeit zu widmen. Entscheidend ist das Wie: Wie gehe ich strukturiert an so ein Projekt heran. Oft krankt es an der klaren Kommunikation, intern wie extern. Es geht darum, gegenüber den eigenen Mitarbeitern glaubhaft rüberzukommen.

STANDARD: Ist das Chefsache oder Aufgabe der Personalabteilung?

Rudolf: Das hängt von der Unternehmenskultur ab. Ist der oberste Chef nicht weit weg, ist es seine Sache. Es muss Hand in Hand mit der Personalabteilung gehen.

STANDARD: Aber ab welchem Zeitpunkt gehören die Betroffenen und ihre Vorgesetzten informiert?

Rudolf: So früh wie möglich, um zu vermeiden, dass die Gerüchteküche brodelt. Und zu einem Zeitpunkt, ab dem man ein Bild malen kann: Wer ist betroffen, was bedeutet es für den Einzelnen, gibt es eine finanzielle Überbrückung.

STANDARD: Ruiniert ungeschickter Jobabbau Ruf und Image eines Unternehmens nachhaltig?

Rudolf: Eindeutig: Es gibt Fälle, bei denen das Image massiv leidet und die Leistung sinkt, weil Tätigkeiten nicht entsprechend übergeben werden, weil bei der verbleibenden Mannschaft die Loyalität sinkt und die Besten abspringen. Denn es ist ein Nährboden für Konflikte. Und vieles, was über Jahre an Know-how und Ruf aufgebaut wurde, geht in solchen Phasen verloren.

STANDARD: Oft steigen die Umsätze, es gibt Gewinne, und dennoch müssen Leute gehen. Wird der Weg der Kündigung zu leichtfertig gewählt, um Kosten zu sparen?

Rudolf: Ja. Nicht jeder Abbau wäre notwendig. Oft geht es um ein Ändern der Strategie, um kurzfristiges Denken. Meistens passiert Jobabbau aber aufgrund wirtschaftlicher Gegebenheiten. Entscheidend ist die Glaubwürdigkeit gegenüber Betriebsrat und Belegschaft. Ich muss Strategien verständlich machen. Werden nur einmal im Jahr Umsatz und Gewinn präsentiert, sind derartige Entscheidungen schwer nachzuvollziehen.

STANDARD: Man kann sich des Eindrucks nicht erwehren, dass vielfach jene gehen müssen, bei denen der geringste Widerstand zu erwarten ist. Leistung, langfristige Kosten spielen dabei weniger eine Rolle.

Rudolf: Es gibt solche und solche Betriebe. Teils wird Rücksicht genommen, teils nur das Nötigste getan. Gibt es Handlungsspielraum, spielen soziale Aspekte meist sehr wohl eine Rolle. Bei strikten Konzernvorgaben wird es aber für jene, die die Entscheidung dann lokal treffen müssen, schwerer.

STANDARD: Was ist mit der verbleibenden Belegschaft?

Rudolf: Hier liegt ein großes Gefahrenmoment. Es geht nicht darum, Durchhalteparolen auszugeben. Und die verbliebenen Führungskräfte und Teams dürfen den Abbau nicht als Schritt zum Ende empfinden. Sonst wird nicht an einem Strang gezogen, und die Guten springen ab. Es gehört das Gefühl gefördert, dass sich was verändert, dass es einen Neustart gibt.

STANDARD: Sie unterstützen Arbeitnehmer dabei, neue Jobs zu finden. Was raten Sie Älteren, jenen, die kaum ausgebildet sind, in strukturschwachen Regionen leben?

Rudolf: Es geht darum, Klarheit zu schaffen, über berufliche Ziele, Stärken, Schwächen, und darum, Sicherheit zu gewinnen. Es gilt aufzuzeigen: Welche Möglichkeiten habe ich, ist vielleicht Selbstständigkeit eine Option. Selbstbewusstsein spielt eine große Rolle.

STANDARD: Nicht jede Näherin oder Dayli-Verkäuferin eignet sich als Pflegerin. Stößt man da nicht oft an Grenzen, vor allem bei Menschen über 50, bei angelernten Kräften?

Rudolf: In einer gewissen Altersgruppe ist es schwierig. Man muss den Tatsachen ins Auge sehen, darf nichts beschönigen, es geht nicht überall. In den meisten Fällen aber gibt es Möglichkeiten. (Verena Kainrath, DER STANDARD, 15.11.2013)

Christian Rudolf (39) gründete 2010 Interkonzept, ein Beratungsunternehmen rund um Jobabbau und Restrukturierung. Der Wiener Betriebswirt war zuvor in internationalen Konzernen.

  • "Zeiten werden schneller, Veränderung ist Normalzustand", sagt Christian Rudolf, Chef von Interkonzept. Oft kranke es aber an der Kommunikation.
    foto: interkonzept

    "Zeiten werden schneller, Veränderung ist Normalzustand", sagt Christian Rudolf, Chef von Interkonzept. Oft kranke es aber an der Kommunikation.

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