Optimal vereinfachen

Gastkommentar30. September 2013, 10:12
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"Man soll die Dinge immer so einfach wie möglich sehen, aber nicht einfacher", sagte einst Albert Einstein - Um Komplexes handhabbar zu machen, gilt es, die Kunst der optimalen Vereinfachung zu beherrschen

Es hat sich eingebürgert, die Aufgabe der modernen Unternehmensführung als "komplex" zu bezeichnen. Im Alltag kommt dieser Begriff immer dann zur Anwendung, wenn etwas unübersichtlich, unvorhersagbar und schwierig handhabbar ist. Dem Management ist aber mit dieser Charakterisierung wenig geholfen, denn letztlich muss es Probleme lösen. In den Worten des CEO von Nestlé, Paul Bulcke: "Führen bedeutet, deine Mitarbeitenden zu motivieren, auch wenn du nicht alle Antworten kennst." Dies setzt aber einen geeigneten Umgang mit Komplexität voraus.

Er beginnt mit der Unterscheidung zwischen komplizierten und komplexen Problemen. Komplizierte Probleme haben eine Lösung, sie funktionieren wie ein Uhrwerk. Sie erfordern Professionalität, Sorgfalt und Geduld. Komplexe Probleme hingegen haben keine Lösung, sie verändern sich laufend, verhalten sich kontraintuitiv. Wird ein Problem als komplex identifiziert, gibt es nur einen Weg: Dieses so zu vereinfachen, dass es handhabbar wird. Dabei ist aber Vorsicht geboten, wie schon Einstein anmerkte: "Man soll die Dinge immer so einfach wie möglich sehen, aber nicht einfacher." Es geht um die optimale Vereinfachung - die Grenze erkennen, die richtig von falsch trennt.

Es ist eine weitverbreitete Meinung, dass die Gewinnung zusätzlicher Informationen und damit eine größere Detailkenntnis zum Ziel führen. Das Gegenteil ist der Fall: Es gilt, grundlegende Muster der Problemsituation zu erkennen, die großen Zusammenhänge zu verstehen. Und gleichzeitig reichhaltige Optionen aufzubauen, wie diese angegangen werden können.

Als Beispiel für Mustererkennung sei der Straßenverkehr genommen. Dessen potenziell riesige Komplexität wird durch eine einfache Regel auf ein handhabbares Maß reduziert: "Fahre rechts!" Natürlich gibt es immer noch neuralgische Punkte. Hier gilt es die beste Option zu finden. Lange Zeit waren dies die Lichtsignale, heute erweist sich der Kreisel als optimal, weil die Verkehrsteilnehmer mitdenken müssen. Natürlich ist es bei der Unternehmensführung nicht so einfach. Aber anstelle einer hektischen Informationsbeschaffung sollten Führungskräfte sich fragen: Welches Geschäftsmodell liegt dem Unternehmen zugrunde, welche Trends bestimmen das relevante Umfeld, wo steht das Unternehmen im Lebenszyklus, welche Kultur zeichnet es aus? Zu den hier erkennbaren Mustern ist sodann ein Portefeuille von Optionen zu entwickeln, und dies mit "Kopf, Hand und Herz": Vernetzt denken, unternehmerisch handeln, als Persönlichkeit überzeugen. Gibt es Managementmodelle oder maßgeschneiderte Konzepte, die handlungsleitend sein können? Wie würde ich vorgehen, wenn ich mein eigenes Kapital investiert hätte? Und wie entfache ich die Begeisterung meiner Mitarbeitenden? Und noch ein Gedanke, der sich wie ein roter Faden durch das Werk des Managementdenkers Peter Drucker zieht: Was kann ich zur Wertschöpfung für die Gesellschaft beitragen? Denn diese begründet letztlich die "Betriebslizenz" eines jeden Unternehmens. (Peter Gomez, DER STANDARD, 28./29.9.2013)

Peter Gomez ist Professor an der Universität St. Gallen. Managing Complexity ist das zentrale Thema des Global Peter Drucker Forum 2013, das in Wien von 14. bis 15. November 2013 stattfindet.

Link:

www.druckerforum.org

  • Peter Gomez, Professor an der Universität St. Gallen.
    foto: gomez

    Peter Gomez, Professor an der Universität St. Gallen.

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