Warum achtsamer Umgang der Schlüssel ist

19. September 2013, 17:00
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Gern arbeiten zu gehen und sich in Arbeitsbeziehungen überwiegend wohlzufühlen - das lässt sich gestalten

Die neueste Gehirnforschung, voran der Neurobiologe Gerald Hüther, vermittelt uns, dass unser Gehirn ganz anders funktioniert, als wir bisher vermutet haben. Das Gehirn ist ein veränderbares Organ, das verstärkt darauf reagiert, was es emotional verarbeitet. Wir bringen dann gute Leistungen und lernen gern, wenn es Freude macht. Ein Gefühl, das wir in den Organisationen leider viel zu selten finden.

Mit jedem Ereignis, das mit Gefühlen verbunden ist, entsteht ein "Abdruck" im Gehirn, eine Vernetzung von Nervenzellen, die erneut abgerufen werden kann und sich mit früheren Erinnerungen verschaltet. Wenn wir in einem bestimmten Gefühlszustand sind, dann erinnern wir uns an Situationen, die ähnlich gefühlsmäßig geladen sind. Etwa wenn wir auf Kollegen oder Chefs wütend sind, dann fallen uns ähnliche Situationen ein, die auch mit Wut zu tun haben. Das gilt ebenso für Freude.

Wann Alarmglocken läuten

Was können solche Schlüsselsituationen in Organisationen sein, die besonders prägend wirken? Beispielsweise Zugehörigkeit zum System - dazuzugehören ist ein menschliches Bedürfnis, und immer wenn es auf dem Spiel steht, läuten unsere emotionalen Alarmglocken.

Stellen wir uns vor: Wir sind auf Dienstreise oder in einem anderen Gebäudekomplex auf Zeit beschäftigt, ein neuer Kollege beginnt in unserer Abteilung, und als wir zurückkehren, merken wir, niemand hat dem Kollegen mitgeteilt, dass wir auch hier beschäftigt sind. Solche Verletzungen finden ständig statt, wir merken sie nicht - bei uns selbst nicht und auch nicht bei anderen. Wir bauen Mauern auf, werden starr, sind weniger achtsam im Umgang miteinander, verlieren unsere Freude an der Zusammenarbeit, und unsere Leistung fällt ab. Wir fragen uns: "Wie konnte das passieren, selbst sehen wir uns als so wichtigen Teil, und dann hat man auf uns vergessen? Wie bedeutsam sind unsere Beiträge? Wie wichtig ist das, was wir einbringen, wenn schon nach so kurzer Zeit darauf vergessen wird?" Andere merken unseren inneren Dialog nicht - sichtbar wird nur unser abgewandtes Verhalten, eine aggressive Antwort oder Leistungsabfall nach dem Motto: "Wenn sie schon auf mich vergessen, dann muss ich mich gar nicht mehr anstrengen, meine Leistung ist sowieso irrelevant."

Hilfreich wäre allerdings an dieser Stelle ein anderes Verhalten, die eigene emotionale Befindlichkeit zu teilen, statt sich einzuigeln. Eine Selbstauskunft - zum Beispiel: "Ich merke, dass es mich verunsichert, irritiert, kränkt, dass Herr XY gar nicht wusste, dass ich hier beschäftigt bin." - gibt den Kollegen bzw. der Führungskraft die Möglichkeit, daran anzuschließen, den Lapsus aufzuklären oder sogar das Bedauern auszudrücken, dass hier seitens der Führungskraft oder seitens der Kollegen nicht informiert wurde. Ohne Zynismus, ohne Untergriff - frei vom Herzen weg. Achtsam im Umgang miteinander.

Reparieren

Ein Arbeitsklima, in dem das möglich ist - das Reparieren von unglücklich gelaufenen sozialen Situationen - unterscheidet sich wesentlich von der angeblich emotionsfreien, rein rationalen Atmosphäre, wo Meinungen aufeinanderprallen, nichts hinterfragt wird, keine Anerkennung gezeigt wird, jeder vor sich starr hinarbeitet, wo alles im inneren Dialog gelöst wird und nach außen lediglich Abgrenzung oder Aggression sicht- und spürbar werden.

Das Thema der Zugehörigkeit wird aber auch relevant nach vorn gerichtet - beispielsweise bei der Bildung neuer Projektteams, der Reorganisation von Organisationseinheiten oder selbst dann, wenn im informellen Kreis gefeiert wird. Wird eine Entscheidung getroffen, deren Intention für uns nicht klar ist, stellen wir uns im inneren Dialog die Fragen "Wie ist die Auswahl entschieden worden?", "Warum bin ich nicht dabei?", "Wieso haben sie mich nicht gefragt, obwohl ich schon so lange dabei bin?" oder auch "Was erwarten Sie von mir als Neuling unter diesen vielen alten Hasen?". Dieser innere Dialog bindet Energie und lässt uns weniger leistungsfähig werden.

Eine Summe solcher Ereignisse macht uns stumpf und desinteressiert. Das Offenlegen von Entscheidungsprinzipien und Anerkennung von Bedürfnissen hilft, emotionale Verletzungen zu verringern oder sogar zu vermeiden.

Entscheidungen emotional anders aufnehmen

So könnte ein Satz wie "Im Grunde genommen hätten wir dich fragen müssen, weil du schon am längsten mit an Bord bist - in diesem Fall haben wir uns aber für den Kollegen entschieden, da er ähnliche Situationen schon in seinem letzten Unternehmen gesteuert hat" bewirken, dass sich Betroffene gesehen fühlen und Entscheidungen emotional anders aufnehmen, als wenn sie eine E-Mail erhalten, in der die Tatsache ohne Hinweis mitgeteilt wird, nach dem Motto: "Sei froh, dass du überhaupt noch dabei bist."

Je mehr es uns gelingt, die wechselseitigen Bedürfnisse zu erkennen, auch wenn wir nicht danach handeln können, umso mehr entstehen positive Gefühle, basierend auf Anerkennung und Wertschätzung der Einzigartigkeit der handelnden Personen. Zum Beispiel: "Ich weiß, dass du diese Arbeitsaufgabe nicht gern machst - sie ist im Ablauf nötig, ich wünsche mir, dass du dich trotzdem voll konzentrierst und deine beste Leistung bringst." Statt: "Stell dich nicht so an, das gehört gemacht, nun mal dalli!"

Unser Gehirn überschreibt die negativen Erfahrungen sukzessive mit positiven. Dort wo Freude, Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung bestehen, macht die Arbeit Freude, was wiederum zu besserer Leistung führt.

Mehr einzahlen als abheben

Bedenken sollten wir allerdings, dass in sozialen Beziehungen nicht die einfache mathematische Rechnung -1+1=0 gilt, sondern für jede kritische, emotional negative Erfahrung zum Ausgleich des emotionalen Bankkontos fünf positive folgen müssen, basierend auf den Ergebnissen der langjährigen Forschungen von John Gottman.

Das wird besonders erkennbar, wenn gestresste Führungskräfte und Kollegen im Arbeitsalltag aufgrund von Zeitmangel die Kommunikation nur auf das Bemerken und Verbessern von Fehlern richten, dann verarmt die Führungsbeziehung beziehungsweise die Beziehung zwischen Mitarbeitern. Tritt dann eine Krise ein, gibt es nur Widerstand und Aggression von beiden Seiten, da das Bankkonto tief im Minus ist.

Achtsamkeit im Umgang miteinander ist der Schlüssel für Leistungsfähigkeit und Produktivität. Glücklicherweise sickert dieses Wissen langsam in die Organisationen und verändert das Bewusstsein der Handelnden nachhaltig. (Liselotte Zvacek, DER STANDARD, 14./15.9.2013)

Liselotte Zvacek ist Organisationsberaterin und Managementtrainerin.

  • Dort wo Freude, Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung bestehen, macht die Arbeit Freude.
    foto: istockphoto.com / shironosov

    Dort wo Freude, Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung bestehen, macht die Arbeit Freude.

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