Mitarbeiterengagement: Preis der Einseitigkeit

2. August 2013, 17:15
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Das Verhalten der Mitarbeiter bestimmt maßgeblich die Qualitätswahrnehmung, die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden mit

Die vorrangig über die Struktur- und Ablauforganisation gesteuerten betrieblichen Effizienzanstrengungen verstellen den Blick auf einen beileibe nicht nachrangigen Mitspieler im Streben nach Durchschlagskraft im Wettbewerb: die Mitarbeiter. Bestimmt deren Verhalten doch maßgeblich die Qualitätswahrnehmung, die Zufriedenheit, die Loyalität und das Empfehlungsverhalten der Kunden mit. Wie Mitarbeiter sich Kunden wie Interessenten gegenüber geben, im Zuhören, in der Argumentation, in der Aufrichtigkeit, im Umgang mit Problemen, der Erfüllung von Zusagen, kurz: in der Gesamtheit ihres Bemühens, all das trägt zur Wettbewerbsstärke wesentlich mit bei. Oder beeinträchtigt sie.

Bei der gewachsenen Anspruchshaltung und persönlichen Empfindlichkeit vermutlich sogar noch mehr als zu früheren Zeiten. Kaum ein Angebot ist heute noch alternativlos. Das "Was" des Angebots verliert damit an Bedeutung, während das "Wie" an Bedeutung gewinnt. Und als Teil davon auch die Einstellung derer, die hinter einem Angebot stehen und es repräsentieren. Wird die betriebliche Prozessorientierung nicht mit einer gleichrangigen umsichtigen Orientierung auf die Mitarbeiter verzahnt, ist die Gefahr groß, dass das, was auf der einen Seite gewonnen, auf der anderen Seite wieder verloren wird.

Zuwendungsverhalten

Einfühlungsvermögen, die Bereitschaft, sich auf und mit Kunden einzulassen, macht Mühe, kostet Zeit und oft auch Nerven. Vor allem aber setzt es ein von einem entsprechenden Bewusstsein getragenes Wollen voraus. Nicht nur ältere, auch jüngere Kunden prüfen die Standfestigkeit des persönlichen Zuwendungsverhaltens gelegentlich recht intensiv. Und mit der erwarteten oder erhofften Dankbarkeit ist es in der unmittelbaren Reaktion ebenso oft auch nicht weit her. Doch vergessen werden sollte und darf darüber nicht: Die Gestaltung des Moments, des unmittelbaren Hier und Jetzt ist immer auch ein Stück weit die Gestaltung des Zukünftigen.

Dieser Gedanke kommt über die dominierende Konzentration der Unternehmensführung auf den Tag und den Ertrag und damit zwangsläufig auf das vermeintlich Vorrangige zu kurz. Allzu leichtfertig wird vieles als nachrangig eingestuft und behandelt, was sich im Zeitverlauf zu einem beachtlichen Gefahrenpotenzial aufaddiert. In Zeiten allgemeiner Verunsicherung und Zukunftsunsicherheit gehört dazu auch, bewusstseinsprägende emotionale Belange zu vernachlässigen. Das gilt für Außen- wie Innenbeziehungen des Unternehmens. Gerät im scharf fokussierten Blick durch die Kostenbrille doch immer wieder aus den Augen, wie stark die Qualität der innerbetrieblichen Beziehungen zueinander das Steuerungselement für die Qualität der betrieblichen Beziehungen nach außen ist.

Der Genius Loci, der Geist des Ortes, das Betriebsklima, sorgt hier für bewusstseinsprägende Verhaltenswirkung. Im Positiven wie im Negativen. Banal vielleicht, gleichwohl doch harte Realität: Wie es in den Wald hineinschallt, so schallt es auch heraus. Mitarbeiter gehen mit Kunden beziehungsweise überhaupt mit "ihrem" Unternehmen in der Tendenz genauso um, wie dieses mit ihnen umgeht. Dieses Wirkungsgefüge wird über die vorherrschende Orientierung der Unternehmensführung zu wenig bedacht. Als wahre Kunst der Unternehmensführung gilt, die Strukturen zu optimieren und damit die Kosten so tief wie möglich zu senken.

Emotionale Faktoren zählen

Doch Kosten haben Wirkungsgrade. Sinkt der Wirkungsgrad der Kosten schneller als die Kosten selbst, hat das Unternehmen ein Eigentor geschossen. Das Denken in solchen Wirkungszusammenhängen kommt im betrieblichen Denken zu kurz. Und so kommt es dann zu der paradoxen Situation, dass etwa eine via Strukturanpassung verringerte betriebliche Belegschaftsstärke den Betrieb nicht wie beabsichtigt stärkt, sondern schwächt, weil sie stärker auf die betriebliche Effizienz durchschlägt als auf die Kosten - unterm Strich also ein Wirkungsverlust.

Im Wirkungszusammenhang betrachtet entpuppen sich die heutigen auf Kante genähten Belegschaftsstärken als alles andere als betriebliche "Stärken" . Vieles deutet mittlerweile darauf hin, in der sich daraus ergebenden Arbeitsverdichtung eher betriebliche Stressfaktoren zu sehen. Die inzwischen vielfach gemessene und beklagte Interesselosigkeit des Personals, dessen mangelnde Identifikation mit dem Arbeitgeber und lahmende Einsatzbereitschaft ist so gesehen Ausdruck der Tatsache, dass sich der Wirkungsgrad von strukturellen Maßnahmen unter Kostengesichtspunkten schneller verringert hat als die Kosten selber.

Mit dem vorrangigen, Wirkungszusammenhänge vernachlässigenden Struktur- und Kostendenken hat die Unternehmensführung einen Geist aus der Flasche gelassen, der ihr nun schwer zu schaffen macht. Einen Geist, der innere Ferne von der Arbeit (folglich zu den Kunden) in "Tit for tat"-Manier heraufbeschworen hat. Die Einstellung zur Arbeit hat sich gewandelt. Das Materielle als einziges Äquivalent für erbrachte Leistung verliert seine dominierende Wirkung. Im Gegenzug gewinnen immaterielle, emotionale Faktoren an Bedeutung.

Gesetz der Reziprozität

Läuft die damit verbundene veränderte Erwartung an den Arbeitgeber ins Leere, wird sie lediglich bei Betriebsfeiern in Fensterreden bedient, dann zeitigt das Verhalten der einen Seite ein entsprechendes Verhalten der anderen. Und das bei der heutigen recht ausgeprägten Ichbezogenheit entsprechend deutlich, wie die einschlägigen Erhebungen belegen. Verwundern kann das nicht. Immerhin ist "Tit for tat" ein uraltes Gesetz der Reziprozität, das nicht straflos ignoriert werden darf. Auf die Entschärfung des Problems machte der Zusammenarbeitsexperte Thomas Weegen von der Unternehmensberatung Coverdale aufmerksam. Für ihn müssen "betriebliche Effizienz und betriebliche Wettbewerbsstärke wieder stärker im Zusammenhang mit betrieblicher Bewusstseinsbildung gesehen werden." Die abnehmende Identifikation mit dem Betrieb wie die zurückgehende innere Bindung an den Betrieb signalisierten: Über der Pflege der strukturellen betrieblichen Anpassung an die sich ändernden betrieblichen Umweltbedingungen wurde die Pflege des betrieblichen Bewusstseins vernachlässigt. Die "vor uns liegende Aufgabe kann deshalb nur heißen, das Bewusstseinsmanagement aus seinem vernachlässigten Schattendasein zu befreien und es gleichberechtigt neben das Veränderungsmanagement zu stellen."

Mit der einseitigen Überbetonung struktureller betrieblicher Veränderung sei ganz augenscheinlich eine subtile Wirkungszusammenhänge ignorierende Fehlentwicklung in Gang gesetzt worden, die es zu korrigieren gelte. Aus Weegens Sicht "muss diese Korrektur sich zum Ziel setzen, das Geistig-Emotionale wieder gleichberechtigt neben das Materielle im betrieblichen Geschehen zu stellen". Denn "ein Unternehmen, das seine Bewusstseinskultur nicht pflegt, schneidet sich von seiner wichtigsten Kraftquelle ab". (Hartmut Volk, DER STANDARD, 3./4.8.2013)

Lesenswert:

Hans H. Hinterhuber: "Führen mit strategischer Teilhabe - Wie sich die Lücken zwischen Strategie und Ergebnissen schließen lassen", Erich-Schmidt-Verlag, Berlin 2013, 174 Seiten, € 30,80

Reinhard K. Sprenger: "An der Freiheit des anderen kommt keiner vorbei - Das Beste von Reinhard K. Sprenger", Campus Verlag, Frankfurt/Main 2013, 286 Seiten, € 18,50

Nachlese

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  • Ein Lob kann Wunder bewirken.
    foto: ap/dapd/wittek

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