Widerstand! Wenn die Akzeptanz fehlt

Gastkommentar29. Juli 2013, 10:20
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Auf Führungskräfte achten, "Agenten" einsetzen - Von Gerhild Deutinger

Bei Change-Projekten gibt zwei grundsätzliche Formen von Widerstand zu beobachten: den offenen und den verdeckten. Der offene Widerstand startet mit Widerrede, verbalen Gegenangriffen und geht bis zu Protesten, Streiks, Arbeitsniederlegungen und sogar Sabotage. Die gute Nachricht zuerst: Offener Widerstand nützt dem Wandelvorhaben. Er zeigt, dass sich die Belegschaft mit dem Change auseinandersetzen will. Sie wartet auf Antwort, Erklärung, sucht Mitsprache und Beteiligung.

Bedeutend schwieriger und problematischer ist der verdeckte Widerstand. Er ist nicht augenscheinlich als solcher zu erkennen, und Mitarbeiter wie Führungskräfte haben gefinkelte Strategien entwickelt, pro Change zu scheinen, aber im Hintergrund Kontra zu geben.

Der deutsche Change-Guru Winfried Berner nennt das "Widerstand durch Zustimmung" und meint damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gegenüber ihren Vorgesetzten Lippenbekenntnisse ablegen und in unbeobachteten Momenten alles tun, um die bedrohten Freiheiten wieder herzustellen. Führungskräfte sind hier nicht ausgenommen: Durch Aussitzen und Stellvertreterkonflikte verzögern sie das Wandelvorhaben.

Dieser verdeckte Widerstand wird in der Psychologie als Reaktanz bezeichnet. Das Ziel reaktanten Verhaltens ist es, frühere Zustände wieder zurückzuholen. Auch, wenn das unter Umständen gar nicht möglich ist. Der frühere Zustand, etwa Status, Titel, frühere Freiheitsgrade - all das, was eine Person vermeintlich oder in Wirklichkeit durch den Change verliert -, wird nun von dieser als besonders wichtig erachtet. So wichtig, dass sie mit alle Mittel gegen das Neue auftritt. Aus diesem Grund ist es essenziell, bei Veränderungen Führungskräfte einzubinden. Sind sie für den Change gewonnen, sind sie überzeugt und begeistert, dann hat er eine Chance auf Verwirklichung.

Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen, zu überzeugen und zu begeistern, setzt manch eine Change-Kommunikation auf "Agenten". Change-Agents, auch Change-Botschafter genannt, sind Teil einer Multiplikatorenstrategie. Diese Multiplikatoren sind ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation, die vom Wandel direkt betroffen sind. Sie kommen aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation, aus verschiedenen hierarchischen Lagern und bilden im Idealfall die Organisation repräsentativ ab. Ihre Aufgabe ist es, für ein Wandelvorhaben in einem festgelegten Zeithorizont die Kommunikation zu unterstützen.

Change-Agents können aber noch viel mehr: Da sie wirklich in der Organisation verankert sind, erleben und spüren sie die Probleme einer Veränderung hautnah. Sie sind die besten Rückmelder "nach oben", die ein Change-Projekt haben kann.

Unter Umständen tun sich substanzielle Probleme auf, die der Change hervorruft, und durch Change-Agents können sie rechtzeitig identifiziert und behoben werden. Sie wissen um die wirklichen Ängste und Sorgen der Belegschaft und haben meist auch gute Hinweise für Verantwortliche, wie diesen begegnet werden kann. (Gerhild Deutinger, DER STANDARD, 27./28.7.2013)

Gerhild Deutinger ist Kommunikationsberaterin für Veränderungsprozesse und Autorin des Buches „Kommunikation im Change", Springer 2013.

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