Die Liste der Ingredienzen für Neues

12. Juli 2013, 17:00
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Dass Angst vor Fehlern die Innovation nicht fördert, ist bekannt - Zum gedeihlichen Klima für Neues und Besseres gehört mehr

Für den Innovationsforscher Gassmann keine Frage: Erfolgreiche Innovationen sind das Ergebnis richtiger Entscheidungen. Tatsache sei, bei Entwicklungsprojekten werde immer unter hoher Unsicherheit entschieden. Das fördere eine gewisse Zögerlichkeit im Entscheidungsprozess. Zu oft würden offene Situationen ausgesessen oder Kommissionen, Ausschüsse und Stäbe gegründet, um nicht entscheiden zu müssen.

Und dann lässt er die Katze aus dem Sack: "Die Kosten von Fehlentscheidungen werden vielfach nachkalkuliert, die Kosten einer Nichtentscheidung bleiben im Dunkeln. Generell gilt aber: Eine Fehlentscheidung ist besser als Nichtentscheiden." Also: Auch die Korrektur einer sich als falsch entpuppenden Entscheidung ist eine richtige Entscheidung. Denn, so Gassmann: "Projektabbruch ist ein versteckter Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Hier können enorm viel Energien und Ressourcen freigesetzt werden."

5-Why-Methode

Gassmann nennt zwei Knackpunkte der Entscheidungsfindung:

  • Routineentscheidungen fallen leichter als Grundsatzentscheidungen, deshalb sollten Erstere häufiger hinterfragt werden. Meist würden bei Entscheidungen im Alltagsgeschäft zu oft nur die Symptome und zu wenig die Ursachen von Problemen analysiert. Gassmann verweist dazu auf die 5-Why-Methode von Toyota: Bei jedem Problem fünfmal "Warum?" fragen - auf jede Antwort ein weiteres Warum. Dadurch würden Entscheidungsgrundlagen rasch auf eine völlig neue Basis gestellt.
  • Vom Aufstehen bis zum Schlafengehen trifft der Mensch täglich 10.000 intuitive Entscheidungen. In den Ingenieurs- und Naturwissenschaften seien intuitive Entscheidungen aber nur für Nobelpreisträger erlaubt. Einfache Projektteams müssten mit aufwändigen Nutzwertanalysen nachweisen, dass die getroffene Entscheidung objektiv und richtig ist. Dabei habe einer der einflussreichsten Sozialwissenschafter des 20. Jahrhunderts, der 1978 für seine bahnbrechende Erforschung der Entscheidungsprozesse in Wirtschaftsorganisationen mit dem Nobelpreis geehrte Herbert A. Simon, gezeigt, dass gerade kollektive Entscheidungen in Unternehmen enorm irrational seien.

Emotionen wichtig

Gassmann: "Die emotionale Seite von Entscheidungen spielt eine große Rolle, sie ist wichtiger, als wir es wahrhaben wollen." Und diese "emotionale Seite" ist breit gefächert. Dazu gehören:

  • Systemrechtfertigung: Es besteht stets die Tendenz zum Status quo.
  • Extreme-Aversion: Werden der Geschäftsleitung drei Alternativen vorgestellt, wählt diese in den meisten Fällen die Mitte aus. In fast allen Ländern vermeiden Menschen Extreme.
  • Ankereffekt: Wird einmal eine Zahl in den Raum gestellt, so werden die folgenden Alternativen daran gemessen.
  • Sunken Costs: Es ist deutlich schwieriger, ein Drei-Millionen-Projekt zu stoppen, als eines, das nur 50.000 gekostet hat.
  • Frequenz-Validität: Je häufiger eine Tatsache gehört wird, umso eher wird sie geglaubt. Vielfach sind Vorstände selbst von einer unsinnigen Prognose überzeugt, weil sie diese sofort gehört haben. Es ist enorm schwierig, einmal herrschenden Irrglauben auszuräumen.
  • Zero-Risk-Bias: Wir bevorzugen die Variante A, bei der ein kleines Risiko völlig eliminiert ist, vor der Variante B, bei der ein großes Risiko drastisch reduziert wird. Dies auch, wenn alle Erwartungswerte für die Variante B sprechen.
  • Asch-Effekt: Der Gruppenzwang wurde 1951 von dem Psychologen Solomon Asch nachgewiesen. Menschen passen sich der Mehrheitsmeinung an. Gibt es keine Bedenkenträger oder hat der Chef ein starkes Plädoyer gehalten, findet sich nur noch Zustimmung.

Transformationale Führung

Neben dem Entscheidungsprozess sieht Gassmann auch im Führungsprozess einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Innovationsgeschehen. Er rät, sich vom vorherrschenden transaktionalen Denken zugunsten des transformationalen zu lösen. Der transaktionale Führungsansatz geht davon aus, dass die Führenden die Motive und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen, Zielerreichung belohnen, Abweichungen hingegen sanktionieren. Von zentraler Bedeutung in der transaktionalen Führung sind Ziele als Basis von Leistung und Gegenleistung. Doch, so Gassmann: "Innovation und Kreativität benötigen mehr als eine zielorientierte Steuerung einer Organisation." Der transformationale Führungsstil, der Mitarbeiter durch die Arbeit selbst begeistert, fördere die intrinsische Motivation.

Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement sind demnach:

  • Idealisierter Einfluss: Die Führungskräfte werden als Vorbilder empfunden und genießen bei ihren Mitarbeitern Respekt, Bewunderung und volles Vertrauen. Die Mannschaft kann sich auf ihre Leader verlassen. Häufig verbindet auch ein gutes Charisma Mitarbeiter und Chef miteinander.
  • Inspirierende Motivation: Vorgesetzte motivieren und inspirieren ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele und tieferen Sinn. Gassmann: "80 Prozent aller Pharmaforscher erleben keinen kommerziellen Erfolg während ihrer Lebensarbeitszeit. Die Vision einer Welt ohne Aids und Krebs hält diese Forscher motiviert bei der Arbeit. Gemeinsame Werte und geteilte Vision wirken."
  • Intellektuelle Stimulierung: Die Führenden wecken die kreativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und ermuntern diese zu eigenständigem Problemlösen. Kritisches Hinterfragen von Bestehendem wird gefördert, Kreativität wird provoziert und unterstützt.
  • Individuelle Berücksichtigung: Vorgesetzte gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und coachen diese als Mentor. Die Stärken der Mitarbeiter werden gefördert und weiterentwickelt.

Ziele, Empowerment, Diversität

Die Erfahrung zeige, so Gassmann, dass an der Wiege gelungener Innovationen nicht selten gelungene Präsentationen stünden. Und - das richtige Bewusstsein von der Wirkung der Unternehmenskultur. Gassmann: "Gerade in technischen Bereichen wird Kultur als Erfolgsfaktor oft unterschätzt und gar nicht adressiert." Er erinnert an die Studien des Harvard-Professors Marvin Stern zu innovationsfördernden Faktoren:

  • Ausrichtung und Ziele: Je stärker sich die Mitarbeiter auf eindeutige, klare (visionäre) Ziele ausrichten, umso ausgeprägter ist die Innovationskultur. Es ist ein verbreiteter Irrglaube im Management, dass Teams ohne Ziele innovativer sind. Eine starke Vision aktiviert mehr Energie in eine Richtung, Verzettelung wird vermieden.
  • Eigeninitiative: Empowerment, sprich: Strategien und Maßnahmen zur Erhöhung der Selbstbestimmung und Selbstverantwortung und damit der Gestaltungsspielräume der Mitarbeiter, ist von großer Bedeutung.
  • Serendipity, die Gabe, den glücklichen Zufall zu nutzen: Innovation lebt auch davon, entdeckte Gelegenheiten und Möglichkeiten (Opportunitäten) umzusetzen.
  • Diversität der Mitarbeiter: Unternehmer sind innovativer, wenn die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Berufen, sozialen Schichten, Geschlechtern und Nationalitäten kommen.
  • Kommunikation: Innovation ist meist das Ergebnis von Kommunikation. 80 Prozent aller Innovationen sind Rekombinationen von existierenden Ideen, Konzepten und Technologien. Die Heureka-Momente des alleine tüftelnden Daniel Düsentriebs sind zwar wichtig, verlieren aber im Vergleich zur arbeitsteiligen Innovation an Bedeutung. (Hartmut Volk, DER STANDARD, 13./14.7.2013)
  • Innovation lebt auch davon, entdeckte Gelegenheiten und Möglichkeiten umzusetzen.
    foto: apa/oliver berg

    Innovation lebt auch davon, entdeckte Gelegenheiten und Möglichkeiten umzusetzen.

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